吉宁博士观点
如何让你的企业生产管理搞出名堂来？
蓝哥智洋国际行销顾问机构于斐
创业这个词如今非常具有诱惑力，一边是许多人在摩拳擦掌、跃跃欲试；另一边是愁眉苦脑、垂头丧气。说来说去，外行看热闹，内行看门道，这几年来，我们蓝哥智洋国际行销顾问机构接触了许多创业者，在感受到他们跳动的脉搏和昂扬激情的同时，也发现了其毫无章法、随波逐流的特点，有时，自以为是的误解和头脑发热的认识往往会导致结果与期望出现严重的偏差，真是让人忧虑。
一个偶然机会，在去广州讲课途中翻阅到了一本过期杂志，上面讲的事例倒是耐人寻味，在此愿意与大家共享。
小东西有大市场；在亏本的行业中找到赚钱的门道；只有更成功，没有最成功；有对手瞄上你，公司才能活下去……市场竞争的实践表明，当一些人被别人的成功吓破创业胆，或者总是抱怨赚不到钱，没有项目的时候，另一些人却总能看到别人看不到的成功之道。用好下列四个“不等式”，帮你把小公司办成大企业。
小产品，小市场
一个汉堡能有多大市场？可麦当劳愣是把它做成了全球开花；
一副刀片，能卖出多大名堂？可菲利普把它做成了时尚的标志；
时下，不少企业生产管理在选择新项目时，都将眼光投向高、精、尖产品，而那些不起眼的小产品、小项目，却受到歧视：小产品、小项目，市场小，利润低，小打小闹成不了什么气候。
小产品真的成不了大气候？开拓不出大市场？一个真正的商人做出的一定是否定的回答。事实表明，对小产品不能“小”看。小产品只要不断坚持，不断创新，也能获得令人羡慕的成功。世界500强中的美国吉利、麦当劳，其当家产品不过是剃须刀、汉堡加薯条的小产品而已。
市场部分产品大小，只分眼光长短。
创业的先行者，终结的成功者
商战中，捷足先登是取胜的重要因素之一，但捷足先登并非取胜的唯一因素。麦当劳并不是快餐业中的先行者，在它开创初期的50年代，还有堪称美国快餐之父的艾德雄。但是麦当劳凭借其广告策略、定价策略、特许经营策略、产品多样化策略，使企业生产管理的规模越做越大，最终成为快餐巨人。
同样的后起之秀还有百事可乐和adidas。前者在可口可乐已成为全球可乐标准的时候，相准市场新生顾客群——1970年代的年轻人，大打年轻牌，用偶像广告的冲击力和根据区域差异调整配方的做法，吸引了这一批潜力巨大的消费人群。后者把自己的形象与“稳重而创新的德国”概念捆绑在一起，赋予产品更丰富的文化含量，这一市场定位同样受到了年轻消费者的喜爱。毕竟，谁愿意自己的运动装备有“暴发户”嫌疑呢？
行业不够好，赢利不够好
“如今行业不景气。”这成了许多人的口头禅。在当下，许多产业都陷入过度饱和状态，竞争激烈使得其中的许多企业都过上了无利润只求保本的日子，但是否行业不景气就真的不能赢利了？
以饮料市场为例，这不是一个特别好的行业，它已经存在着两个赢利水平很好的全球化企业：可口可乐和百事可乐公司。
两大公司通过大量的广告和其它策略使自己的品牌成为了一种文化和生活方式，“迫使”人们选择可乐而不是水。
但各国的商人针对本国的国情，也发掘了可乐巨无霸以外的饮料市场。台湾以“茶”为中国文化饮料的原料，印度甚至打出了民族牌，用本土产可乐抵制美国饮料的“入侵”，这些后起之秀都取得不俗的成绩。可见，赢利与否，不能由行业决定，毕竟，行业¹市场。
竞争对手，竞争敌手
古人说：最了解你的，不是你的朋友，而是你的对手；没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。
有了这两句话，我们就不难理解商场上对手的存在对自己而言有多么特殊的意义。进入上世纪90年代，世界经济大兴“并购热”，通过并购，诞生了一个又一个巨无霸跨国集团：花旗银行、通用汽车……通过并购，同行间的“竞争”变成了“竞合”，能找到并购的上家或者被并购的下家，表明企业的发展得到了认可。其实，并购是同行之间正在探索的实行更新型的、能够达到双赢目的生产经营方式。
所以，不用担心有朝一日你被你的对手吞并了。“没有什么是不可能发生的。”这句话用来形容商场的绝色转换，再贴切不过了。
