吉宁博士观点
我今天的介绍想换一个方向，就是从企业、从媒体、从主流的舆论、从老百姓的脑海里对于一个品牌管理竞争力，大概具备什么样的价值，我们从这个角度谈一谈。我觉得至少我们现在认为还不够理性，还不够系统。所以我们产生了这样一些问题，我们研究了15年我们发现了还有很多有关品牌管理竞争力的问题没有解决，下面这些问题我会一一提到，先给大家看一个全局。
第一、为什么我们很难找到我们品牌管理竞争力文化资产的积淀
刚才李董事长说到了像“苹果粉丝”，苹果曾经很兴盛过，后来又一段时间沉寂，现在又引起了全球的狂热，靠工业设计等等方面的东西，我们很少有品牌能够引起全球的轰动，跟我们缺少提炼有关系，为什么放这张图片给大家看，可能很多人知道这艘船，这艘船是哥德堡号，瑞典人复古造出来的，这艘船260多年前就航行于中国和欧洲的贸易，那个时候这一艘船的价值等于瑞典一年的GDP，等于瑞典一年的国民生产总值，这艘船上不过装了点我们中国的茶叶、中国的瓷器、中国的丝绸，那个时候中国商品在全球范围内是很受尊敬的，在欧洲市场有很多中国制造的“粉丝”，我们的丝绸是穿在他们的权贵身上的，我们的茶叶是给他们的贵族作下午茶的，我们的瓷器甚至是皇家用的。所以在那个年代，仅仅260多年以前，我们中国制造的东西是今天的奢侈品品牌管理，是路易威登、是爱马仕，但是，200多年下来以后，这些品牌的价值你们会发现，中断了，完全地中断了，没有得到任何的积淀。
今年的春节我也是在巴黎过的，我们知道巴黎的老佛爷有一次对中国游客不太公平的待遇，但是实际上说句实话，那件事情我们也很愤怒，但是除此之外，我可以告诉大家，巴黎的商场对于中国的消费者有一个充分的尊重，尤其向老佛爷里面的路易威登店这种，那比万通市场还热闹，全部是中国人，每一个柜台都会有会说中文的服务员给你做详细的解释。那个包就算是它全牛皮的，它可能也不值一万多块钱，但是大量他们积淀下来的品牌的历史、品牌的文化，导致了在世界各地也不见得像中国这么受欢迎。我们说一件非理性的品牌价值，我们可以从很多奢侈品的品牌可以看到，两种情况：一种情况是他们几百年来积累下来的东西，确实有技艺的、有设计的、有文化的、有历史的等等，另一方面也有我们中国市场、中国消费者头脑里自己形成的一种光环，至少挎一个路易威登的包儿，不是指在座的各位，但是对于中国的某些新贵群体来说，是一件值得荣耀、值得互相夸耀，值得彼此之间有一个价值认同的东西，所以人家流传下来了，我们没有积淀下来，为什么没有积淀？但是我现在想说的是，除了这几百年的塑造之外，想问在座各位的一个问题，就是在座的各位你们也有一些很著名的企业，请问你们，你们每到年底的时候，会盘点自己的销售额多少、利润多少，请问你们到年底的时候，会盘点一下你们这一年品牌资产积累了多少吗？我们的调查和我们的研究，因为我们每年接触大量的中国企业家，我们认为很少有这种情况，就是很少有理性的，幸亏有赛迪顾问这样的公司会跟我们研究一下品牌能力增加了多少、品牌生命力增加了多少，我们自己很少去做这种研究。相反的，跨国500强，至少我们服务的这些企业会有非常多的这方面的研究。
所以我们觉得第一我们可能积淀了我们的制造能力，积淀了我们营收能力，甚至是积淀了我们渠道、我们的消费群体等等，但是我们对于品牌资产的积淀，至少没有一个战略和系统的研究。
第二、为什么中国企业至今已经都到了2008年还会迷失在价格战中？
我们最常说的一句话，就是中国人从改革开放以后，有把东西卖得越来越便宜的能力，却没有把东西卖得越来越贵的能力，卖得贵就是除了你产品本身的价值以外，你还有一块品牌的附加值，有一块你品牌的溢价能力，也就是品牌文化历史的积淀。
但是我们却放弃了那种手段，很专注于这种价格战。从长虹打第一次我们中国家电市场最著名的价格战到现在，整整12年一个轮回了，我还记得很清楚，3月26号，中国80多个城市，150多家商场统一的降价，号称要把日本的品牌赶回老家去，到2005年12月的时候，长虹开始说我们不打价格战了，又开始打品牌价值战了。其实你看很短，仅仅12年，在价格战最初的阶段，我们确实把一些日本的品牌打回老家去了，但是今天日本的家电品牌在市场上什么表现？同类产品贵多少？消费者的认可程度，其实在座的各位每个人心里都很有数，所以我不用去做比较，只是想提出这样的问题，如果我们真是一个能够按照长远的战略系统去进行品牌价值规划的话，我们会出现这样的问题吗？
所以，中国的品牌为什么无缘世界500强？或者为什么我们是一个制造大国？我认为我们整个国家在于品牌的战略方面，给予一个更好的环境上，我们做得都差得很远。
第九、为什么中国企业在品牌理念研究方面，或者传达给我们的信息方面，总是感觉离真正的消费文化差得比较远？
这是我去年参加国美全球论坛的时候，当时很有幸，因为国美这块牌子还是很有号召力的，所以一下子招来了300多个家电企业家，其中一半是世界500强，我就在那一天的对话和了解上，我听起来外国的企业家和中国的企业家讲得就完全不是一回事，跨国企业讲的更多的是中国老百姓到底想什么？你们中国老百姓到底需要什么？他真的需要这些东西吗？他会去做这种事情，我们不太会，我们讲了很多关于卖场的收费问题、促销员的问题、渠道的铺设问题，确实我觉得一个是在战略层面，一个是在执行层面。
包括很多我们服务可口可乐可以公开的一些例子，比如每年对于过年的文化，你们在座的各位，从哪里更多的感觉到春节的氛围？你们从哪里感觉到更多的品牌对于你们过年的关爱或者关怀？很经典的可口可乐有一句广告语，那是2006年，我们都给予肯定的就是“没有一种感觉比得上回家”，把中国人这种年文化，就是不管你在天南海北、不管你在哪里，到了这个时候，大年三十之前，我一定要回到家去，哪怕满天风雪，这种感觉的东西，我们不知道为什么，我们是缺乏一种耐心，还是我们缺乏一种长远的战略眼光？还是我们必须眼前的促销就要对于拉升销售起到一定的作用，我们看得太多，总得给我们一个感觉，中国的企业在这种战略的理性方面确实有问题，直接涉及到了第十个问题。
第十、我们对于现在的品牌战略，老是离得有一段距离，这不是量化的表，这是我凭这么多年的感觉做的一，中国企业的品牌战略建设，以前一直处于很弱的位置，后来层次高上去过，有一段我们看见国外的品牌的带着这些光环、这些附加价值来了的时候，我们有一段确实有一个高潮，可是后来就被价格战、炒作、自己的相互说坏话等等压下去了，我觉得从某些方面讲，从2000年初的最开始几年，我觉得好多中国企业都不再关心品牌的事情，虽然他们嘴上说的品牌很重要、品牌很重要，但是他们确实没有一个体系去做，他们确实没有真的拿品牌当一回事，或者他们个别的时候会拿品牌知名度当一回事，仅仅是这样，这些年又会有一个比较好的变化。所以，回想一下，虽然在今天我们可以把品牌在市场中的表现，就像赛迪做的那样，按照这种品牌的能力，我们却把它划分以后，把品牌的生命力、品牌的领导力、品牌的创新力、品牌的忠诚力等等，但是实际上总的一个概念，这些企业真的拥有吗？这些企业是在理性地做这些事情吗？如果我们中国市场上大多数企业是在理性地做这些事情的话，就不会出现这么多的问题。
所以后来我们有一个总结，就在15年前我们刚开始研究品牌的时候，我们也刚开始为企业服务的时候，我们认为品牌营销是什么？品牌营销就是发新闻稿、品牌营销就是做广告、品牌营销就是搞公关、品牌营销就是做终端促销，总之是品牌的传播系统，但是搞了十年之后，我们发现已经远远不是这么一个状态了，我们认为第一我们真的有必要好好地看看自己的品牌能力到底在哪个方面？你的品牌个性是什么？你能够积淀下来的品牌文化是什么？你能够积淀下来的品牌能力是什么？有这样一个系统我们才可能考虑做一个品牌的战略规划，我相信很多中国企业，包括我们偶尔有走走穴，给人家做一个战略规划，他们都会锁在保险柜里，很满足、很放心地老板就回去睡着了，我终于有一个品牌战略了，从此这一套系统就会在他的保险柜里了，然后我们才可能有我们品牌理念的定位系统，我们才能找到我们自己独特的跟消费者沟通、跟所有品牌利益相关者的沟通，我们指企业、指金融机构、我们指股东、我们指媒体、我们指舆论，我们才指消费者。然后我们还应该有一个品牌的监管组织系统，我说大多数中国企业在品牌战略上缺乏理性，也有一些人跟我争论，我举一个最简单的例子，我说媒体最方便了解你们，你们管品牌传播的是哪个部门？五花八门，有公关部、有传播部、有广告部、有宣传部，还有办公室，不同类型的企业会有不同的部门，很少我看到有几个企业有品牌管理中心，真正有品牌管理中心的是按照品牌战略管理的职能去设置的？这是最简单的一个问题，企业从一把手开始就很少有人最终以去管品牌的问题，很显然不可能实现品牌的战略。然后接下来有了品牌的战略监管，才有品牌的危机管理体系，就是品牌的突发事件管理能力，这是很重要的，我们认为一个品牌的建立需要长期的投入，但是在过去的五年当中我们看过太多一次危机损失了大量的品牌价值。
损失了大量的品牌竞争力，所以我们说很多的中国企业如果你没有能力去建立一个突发事件品牌危机的预警或者保护系统的话，我建议不要投太多的钱去做品牌，因为你价值可能会将来流失很快，投入回报很不相称，所以我们搞了十年以后我们发现，如果没有这些体系，我们去谈品牌营销传播系统的话，我们看起来就是不够理性，我们看起来就不是一个按照人家已经积累了几百年的按照品牌战略系统去做品牌的样子。
