吉宁博士观点
洞洞鞋快生产管理逻辑:七年销售一亿传奇
七年一亿双！什么鞋子如此受欢迎？不是阿迪达斯也不是耐克，而是卡路驰。也许你听到这个名字还会面带疑惑，如果提到它的“艺名”——洞洞鞋，一定就恍然大悟了，原来是那个五颜六色的丑鞋呀。
没错，就是这种得名于其独特材料Croslite的鞋子——卡路驰（Crocs）。这种鞋子之所以能受到大家的追捧，除了有奇特的洞洞设计和明艳且多样的色彩外，还在于其使用的树脂材料能使鞋子更柔软、舒适、轻便，并且能不脱色和防治臭气，完全区别于其他塑料鞋或橡胶鞋，正因为有如此多的优势，使得穿这样“丑陋”的洞洞鞋竟然也成为一种时尚。
七年悲喜剧
卡路驰这一品牌可以说就这么突然闯入了人们的视界，虽然问世仅有七年，但已经获得了不逊于耐克和阿迪达斯等一线生产管理品牌的知名度。人们不禁要问，这么一款看似简单甚至匪夷所思的鞋子，是如何取得今天的成功的呢？
传奇诞生
这个传奇始于2002年年底，汉森和他的合伙人在佛罗里达的劳德代尔堡的船展上叫卖着他们的新产品，人群挤满了他们的摊位，大家对这些五颜六色并且满是洞洞的鞋子很是好奇。汉森在卖力地吆喝，有人说，“哥们，这些东西太丑了”，而汉森回答，“我只希望你穿上试试”，有人止不住好奇将脚伸了进去，“Cool！”
汉森和他的伙伴们在这里三天卖出了超过1000双鞋子，他们知道，一个奇迹开始诞生了。
当然汉森最要感谢的就是好友斯科特•西曼斯，是他发现了卡路驰的奥妙。2002年，他见到了一种奇怪的用于温泉浴场的防水屐，生产商是FinprojectN.A.，一家加拿大塑料公司。这种鞋子的外形看起来很奇怪，而真正吸引西曼斯的是它的材料，一种后来被称为Croslite的树脂，这种材料能防水，重量轻，而且与塑料和橡胶相比，它还能抵制细菌和真菌。
更妙的是，通过控制温度软化树脂可以塑造出脚的轮廓，提供不同寻常的舒适度以减少肌肉疲劳，而遍布鞋面和鞋帮的洞孔则可以保持透气性和排水。西曼斯还在脚后跟加了一根灵活的鞋带，这样就能让人穿的时候更方便，像拖鞋一样。当他去加勒比度假的时候，他把这款鞋展示给了好友汉森，和另一位朋友乔治•博伊德克尔——三明治连锁店Quiznos的副店长。于是三个大男人在那个周末开始了卡路驰的征程。
汉森们仅仅是幸运吗？或许吧，时尚就是这样无厘头。
从暴发到持久
但是作为一家公司，卡路驰深知潮流就如其名一样，是起伏不定而且短暂的，而他们需要将这一快速时尚转化为更持久的财富。为了确保稳定，汉森和合伙人买下了工厂用于生产洞洞鞋，并确定了主要零售商。
2003年，汉森打电话给朋友罗恩•斯奈德，原Flextronics的全球业务部主管。斯奈德的建议是：“理想要远大一点，要建立长期事业，卡路驰就得收购其他供应商，首先就是FinprojectN.A.，因为最重要的就是获得树脂专利和生产技术，这样卡路驰才能应对不可避免的数量庞大的仿冒品。”
短缺的现金和风投的拒绝并没有削弱汉森们的信心，他们从朋友那筹集了520万美元开始准备大干一场。
为了使企业持续壮大，卡路驰开始进行一系列的收购，以横向整合的方式支持其发展战略。卡路驰的第一次行动是在2004年6月收购了加拿大制造商FinprojectN.A.，而之前卡路驰一直从Finproject那里订货来销售，现在反过来将其收入囊中，可谓借鸡生蛋。FinprojectN.A.在收购后被重新命名为Foamdesigns，并使卡路驰获得了Croslite的知识产权。
有的人爱死了洞洞鞋，一买就是好几双，而有的人则认为穿这样的丑鞋简直就是白痴，不管怎样，这种奇怪的鞋子都吸引了足够的关注，而七年之内就风靡全世界，这可不是仅靠运气就能做到的。2006年10月，卡路驰又收购了Fury，并开始生产基于Croslite的保护齿轮。同样是在这个月，卡路驰还收购了EXO公司，这家意大利企业主要设计用于鞋业的乙烯-醋酸乙烯酯共聚物（EVA）产品。
而卡路驰最成功的收购，要数2006年12月收入囊中的Jibbitz，这家公司的专长是运用彩色生产管理逻辑技术为Crocs生产鞋类配件产品。2007年1月，卡路驰又收购了OceanMinded，这家公司专门生产适用于沙滩、探险和运动的凉鞋，而所用材料正是高质量的皮革和EVA，此举使得卡路驰开始针对不同的目标市场推出各自的产品系列，极大地推动了公司的销售。
伴随着卡路驰收购步伐的是其急剧膨胀的规模，这家坐落于科罗拉多州的小公司的收入也开始呈几何级的飙升，从2003的100万美元到2006年的3.55亿美元再到2007年的8.47亿美元。现在不管是追求潮流的青少年还是拎包购物的老年人，都是卡路驰的顾客。
2006年2月，卡路驰在公众的热切期待中首次公开发行股票，筹集2.39亿美元，并实现了10.9亿美元的市值，创下当时鞋业公司的融资纪录。接下来的一年，卡路驰售出了3000万双鞋，并在上市后的几年中一直保持平均年纯收入同比增长150％以上，这种好光景一直持续到可怕的金融危机到来之前。
过于成功的代价
卡路驰的股票在上市后一度从13美元上涨了431%，在2007年10月到达了历史最高点69美元，然而随着美国经济陷入窘境，自那之后股价下跌了95%，市值也由55亿美元狂跌至2.66亿美元。
由于卡路驰将募集的大多数资金都用于了扩大再生产，当市场开始饱和以及美国经济开始滑坡后，卡路驰发现他们借了太多的钱，而需求的下降就如增长时一样迅速。根据卡路驰今年二季度财报，显示净亏损3030万美元，其第二季度销售额同比下降11%，甚至有消息称卡路驰濒临破产，并可能被比尔•盖茨旗下基金收购。
但仔细分析卡路驰的财报，可以发现破产说过于夸张了，目前卡路驰已经开始从2008年的经营低谷中走出，最困难的日子正在过去，不管是收入还是利润都在止跌回升。而亚洲市场在卡路驰的总体收入所占比例也越来越大，今年第二季度，尽管深受经济危机影响的美洲和欧洲市场的销售额分别下降了19%和42%，但其在亚洲市场的销售却剧增了31%。
可以说卡路驰现在正遭遇一定的困境，这无疑与世界经济大环境有关，但我们并不能就此抹杀这样一款奇形怪状却在短短七年内风靡世界的产品的成功。目前对于卡路驰在中国市场的表现，最大的质疑就是仿冒品的威胁，其实这不过是所有知名鞋业公司在中国的共同遭遇。不管耐克、阿迪达斯、彪马还是锐步，其在中国十多年来的历程中，始终受到仿冒品的冲击，据称阿迪达斯每年因此有近3亿元损失。但是对于这些能持续创新和灵活应对市场变化的企业来说，仿冒品并不构成致命威胁。而从另一方面来看，大量的仿冒品也正好说明了卡路驰的成功与受欢迎，因为只有受到市场热捧的国际品牌才能享有“仿冒的待遇”。所以说，与其对卡路驰一时的困境冷嘲热讽，不如认真去探寻其成长的经历和成功的秘诀。
卖的是鞋，比的是供应链
制鞋业蓬勃发展得益于持续不断的创新和快速的时尚设计，为了迎合每个销售季节的变化节奏，卡路驰采取了灵活的供应链管理和精益制造相结合的模式。
卡路驰通过一系列独特的配置，把时尚的元素融入每一款新鞋，以区别于其在美国和欧洲的竞争对手，从而改变了过去人们对鞋类制造商的落伍印象，进而改变了传统的市场细分规则，创造了一个竞争更少的新市场。卡路驰的出现打破了过去的制鞋业简单的“价值/成本”平衡模式，花样繁多的款式，快速的市场反应以及广大的客户群，使得其他竞争对手很难学习和模仿，可以说卡路驰就是鞋业领域的Zara。
有的人爱死了洞洞鞋，一买就是好几双，而有的人则认为穿这样的丑鞋简直就是白痴，不管怎样，这种奇怪的鞋子都吸引了足够的关注，而七年之内就风靡全世界，这可不是仅靠运气就能做到的。灵活订单
传统意义上，鞋业零售商的订单一般在供货商生产的几个月前就已经下达，即使9个月也属正常的交货时间。显然，在这样的环境下不可能生产出什么引领潮流的畅销货，即使生产出来能够获得不错的销量那也是“瞎猫撞上死耗子”。而潮流仅限于在当季流行，也就是三到四个月的时间，那么要想抓住潮流的动向，就必须在这段时间里完成从下单、生产到铺货的全部过程，每个环节不超过一个月，甚至更短。
因为无法准确预测市场，传统的做法是在事前预测的基础上尽可能多地在销售季前生产货品，然后将1/2到2/3的货物先投送到位，再在预定的时间调整库存。但是现实中突如其来的需求变化往往会造成供应链的短缺。
为了保证有足够的库存应对市场，人们会提升产品生产数量，这就使得销售数据失真，公司无法从中发现真正的市场需求，很可能导致进一步的货品短缺。
理想情况下，在任何市场，一个组织都希望能够满足客户提出的任何要求。但是，现实的问题是，大多数时候鞋类制造商是根据订单和补货要求来生产，而订单的制定来源于几个月前的预测，而补货则是几个月后的反馈，关键的产品上市热销期的数据并没有对生产起到任何积极的作用。
而卡路驰则希望每时每刻了解顾客正在买什么款式以及希望买到什么款式，而这样的周期不是以月计，而是以天计，甚至以小时计。于是卡路驰采取了垂直整合供应链的做法实现产业纵向一体化，通过控制其内部生产，公司能够在品种和数量上灵活应对，控制产品生产新款式的频率。
可持续的较高存货周转率创造了卡路驰在零售商店的稀缺环境，这种环境也增加了客户到访频率和消费速度。这样使得卡路驰能在销售季中每两个星期就推出一次新产品，而产品的稀缺性使公司能够全价出售更多的款式，有助于使卡路驰获得更高于同行的毛利率。
卡路驰众多的销售网点、大多数顾客能够承受的价格、创新的产品功能和材料以及卡路驰使用的动态销售和沟通渠道，使得卡路驰可以迅速从竞争者中突围。卡路驰甚至在春季产品展示期间就开始发布秋季的少量款式，在销售期间，如果设计得到很好的回应，卡路驰就可以迅速填补市场空白，制造和销售新产品。相比传统鞋类制造商在苦等存货的销售数据反馈，卡路驰已经先行了一大步，早早地引领市场潮流。目前卡路驰已经拥有上百种款式，而且不再局限于夏天穿的凉鞋，通过增加皮革和绒毛元素，卡路驰也提供秋冬季的款式，这就有效地防止了收入因季节变化而剧烈波动的状况。
卡路驰的这种做法一直深受零售商的欢迎，因为它为零售商提供了便利，无需在春季大量下订单，能灵活有效地管理库存销售。通常零售商会在春季销售前6个月下订单，而卡路驰则可以在短短数周内供货，最少只需24双，这无疑很受小零售商的欢迎。这种“短平快”的模式还避免了积压后打折销售，因为卡路驰的鞋子总是原价出售，这是其他任何竞争对手都无可比拟的。这种双赢的模式使得零售商和卡路驰都可以避免大量积压库存的弊端，提升了资金的使用效率。
快速反应系统
之所以能比竞争对手反应更快，是因为卡路驰知道信息的重要性，而如何取得第一手的消费者信息，就得益于卡路驰的QR（快速反应）系统。
单纯地使用各种技术、工艺和活动就想运行整个供应链显然会心有余而力不足，所有这些环节都要求密切联系，包括电子数据交换（EDI）、条形码、电子销售点系统和激光扫描仪在内的所有电子数据都被卡路驰纳入信息系统。而这背后的基本逻辑是，需求捕获尽可能接近真实，尽可能与终端消费者接近。这就为快速反应行动战略提供了灵活性和反应能力。
为了获取反应时间的优势，不仅要制定快速的市场反馈系统，还需要生产和物流配送系统配合。很多公司现在都广泛使用QR系统，比如宝洁就能从沃尔玛的结账柜台获取销售数据，利用这一信息，宝洁可以为补货制定详细的生产计划和物流日程给沃尔玛。结果是，沃尔玛减少了库存，也避免了缺货，与宝洁获得了双赢。虽然在信息系统方面的投资是相当大，但是回报也是巨大的，QR系统使得卡路驰可以使需求驱动生产决策，以确保产品多样性的最大化和交货时间，将支出、库存和成本降到最低。
国际化分工
如果说QR系统使卡路驰练好了内功，那么国际化分工则使卡路驰在外部市场充分享受了全球经济一体化的便利，将供应链延伸到各个市场。
为了保证专利生产，卡路驰停止了在意大利的低效率的第三方复合生产设施，转而在中国和墨西哥设立了新的混合生产线。在欧洲和北美，卡路驰面临着第三方制造商的问题，因为他们要求卡路驰提供长期的市场预测和持久的订单，这点显然无法与亚洲制造商的灵活相比。因此，卡路驰转而在其他发展中国家设立自己的业务部门。
作为供应链重要一环的仓储业务，卡路驰也将其纳入整合计划中。过去，卡路驰采用在总部科罗拉多州的仓储和配送公司，处理所有的订单。而其实像产品的标签和包装工作，都可以在生产工厂直接完成，因此卡路驰决定在每个工厂都增加仓储环节。对于像Nordstrom、Dillard’s或者Dicks这样的大型零售商，就可以从中国的仓库直接发出，不必转经总部的配送系统。
通过这项战略，卡路驰就可以控制在亚洲的订单履行情况。处理大型零售商其实并不困难，因为这些商家有自己的配送中心，可以和生产工厂直接对接。而卡路驰在丹佛则保留了一个独立的仓库，以保证将货物发送给没有配送设施的小零售商。
