吉宁博士观点
一、前言
从上世纪20-30年代开始，国际上就对职业压力管理展开了学术上的研究，80年代以后，组织压力管理得到了进一步的发展，有了更为系统和科学的方法。对于员工压力的关注已经体现出现代管理学的观点，即在关心组织效率的同时，更要关心组织内员工的压力与满意度，从而实现组织工作效率与和谐的均衡，达到真正意义上的“效率提升”。在关于压力的研究中，大部分研究将压力的来源分为个人因素与组织因素，当压力发生在组织工作中就称之为“组织压力”，并且后一分支的研究近年来出现了许多新趋势，研究越来越注重于组织层面。在本文的研究中，也将把“组织压力”作为研究影响组织效率与员工压力的变量。
在研究组织压力的过程中，笔者认为有必要将组织的目标考虑进去，即在对于压力的研究中应当以组织效率的提升作为组织优化的衡量标准，YerkesDodsonLaw正是描述了压力与组织绩效的关系，“耶基斯一多德森定律”反映了压力、唤醒水平与工作绩效之间的关系，即在到达某个点之前，随着压力和唤醒水平的提升，工作绩效也随之提升，超过这个点后，工作绩效就开始下降。这个点就是唤醒水平的最优值，这个程度的压力水平所达到的激发状态即个体或组织在这个最优值上的工作绩效是最佳的。在这个点之前的压力都可以看作是积极压力即有促进性的压力，而在这个点之后的压力则是消极压力，导致个体的行为表现变差以及可能产生相应的消极后果。适度的压力水平可以激发动机，使人集中注意力，增强机体活力，减少错误的发生，提升工作效率。
可见，压力对于组织效率并不是只起到负面作用的，压力也分为积极的压力与消极的压力。因此，企业所期望达到的“高绩效、低压力”的理想状态也需要一定程度的平衡，使员工处于积极的压力环境中才是达到组织效率最大化的条件。
二、组织结构与压力管理的理论综述
诸多以组织为背景对员工压力产生影响的因素中，组织结构（OrganizationalStructure）这一因素早在1950年就引起了美国教授Worthy.JamesC的关注，他是最早通过实证对不同的组织结构对于员工潜在影响进行研究的学者，他通过对SearRoebuck公司100000名员工长达12年的研究发现：同种类型但不同规模的组织，其结构对于组织效率的影响也不相同。规模越大的组织，其员工积极性就越低，个人产出也越低。他认为：组织规模越大，或者组织结构越“高耸”，在组织中就会形成等级制度管理的扩散效应，而这种效应促进了组织的“集权化”和工作的“专业化”，这也就导致了组织中出现“士气低下”，“低产出”、“由于抑制个人判断和主动性所引起的工作自主性的下降”以及“管理能力的发展受到阻碍”等现象。Worthy认为，组织结构的扁平化可以改善这些由于组织结构过于臃肿所导致的问题。Richardson和Walker（1948）的研究也支持了Worthy的结论，在他们的研究中证实：随着管理层的减少，公司规模的不断扩大并没有对员工积极性和产出产生负面的影响。
Carpenter（1971）对六所公立学校，120名老师进行调查研究，将“高耸”“中等”“扁平”三种不同的组织结构对于工作满意度的影响进行比较，发现：在扁平化的结构中工作的教师，工作满意度要高于其他两种组织结构。Porter和Siegel（1965）在13个国家对处于多种组织形态中的3000个中高层领导进行研究，研究发现在人数少于5000名的组织中，扁平的结构有利于提升经理们的工作满意度，但在人数多于5000的组织中，组织结构对于他们的满意度没有影响。Kerretal.（1974）的研究认为规则导向型的结构不利于员工的满意度，但可以促进工作效率。还有一些学者对于Worthy结论有所质疑，Meltzer和Sulter（1962）的研究中并未证明扁平的组织结构有利于高耸的组织结构。Zeist（1983）认为组织结构越高耸，由于角色的明晰减少了员工的忧虑，从而使满意度和积极性更高。近些年来，有部分学者从另外的角度对组织结构对员工压力的影响进行考察，即组织结构的正规化和集权化对于员工压力的影响，但是大部分都集中于商业领域。Montgomeryetal.（1996）通过对商业领域员工的研究，将影响组织压力的因素归结于两方面：组织结构（正规化，集权化）和工作氛围。大量的研究发现组织结构的正规化（Lapidus，Roberts&Chonko，1997）和集权化（Lapidusetal，1997；Smith&Ford，1996）会直接或间接地影响经理人以及员工的工作压力。
4、角色压力（个人业务与职责）
角色的冲突与模糊是被众多学者认为影响员工满意度的一个重要因素，在GE的扁平化变革中，原来的多工位流水线变成了单工位的整体装配；原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工人极为多变的生产方式；原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产。这种强调个性的管理方式，大大提升了工作效率。
在采用扁平化组织结构的大型公司中，每名管理人员的管理范围增大，对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次减少，一线管理人员在企业发展中的作用日益突出，他们直接面对市场，行使经营者或经理人的职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。个人业务的拓展同时也伴随着个人责任的增加，这样会有效地对员工以及各部门经理人进行激励和压力管理。
四、对于扁平化组织的讨论
1、改革的预期和结果
TYSON（2000）通过对护士群体的研究，认为组织结构的变革将会导致员工因担心失去工作而产生负面压力，导致工作满意度下降，绩效降低。美国管理学会的一项调查表明：1000个接受调查的组织里有40％准备以裁员的方式压缩劳动队伍，由此可见，组织的变革和大量的裁员势必会给大部分员工造成心里负担，产生压力，但这仅仅是就这个问题在悲观预期的角度来讨论的。可以说，从预期的角度，组织结构的变革与成员消极压力成正相关关系；但是从改革的结果来看，组织结构的扁平化则会减少成员的消极压力，同时促进积极压力。
因此，在讨论组织变革与压力的时候，必须分清所要研究的阶段与界限，从不同的角度来审查问题，结论会截然相反，就象如果从预期的角度来考察当年的杰克·韦尔奇，他确实是一个时刻准备爆炸的子弹；但是从结果的角度来看，他却是一个为了大树健康成长在修剪树枝的慈祥园丁。
2、我国的扁平化改革
目前，我国已经有一些企业进行了组织结构创新，并且取得了很好的效果，其中以商业银行为代表的一些金融服务机构，率先进行了尝试，但目前绝大部分企业，尤其是大型企业集团，企业组织基本上还属于金字塔型结构，因此，关于扁平化结构在我国企业单位中的适应性问题的探讨也只能局限于服务性领域，而对于生产性企业的适用性和有效性则还需要进一步研究和探讨。
五、结论
企业的扁平化改革，不仅仅是在组织层面的变动，更重要的是理念上的更新与进步，把刚性的制度和柔性的管理结合运用，才是目前管理追求的最佳境界，同时也将是人力资源管理发展的未来趋势。在寻求压力与效率均衡的路上，一定要坚持“实践是检验真理的惟一标准”这项准则，力图在加强人力资源管理的基础上，找寻出适合组织自身健康发展的结构，让“和谐”与“效率”这两大主题在组织的不断进步中达到均衡。
