吉宁博士观点
裕廊国际工程(苏州)有限公司是一家新加坡独资的从事建筑咨询的企业。1994年进入中新苏州工业园区，参与了园区初期开发时的建设工作。公司依托总部在新加坡积累的工程管理经验和先进的管理理念，经过数年努力，已成长为苏州和周边地区具有相当实力和品牌优势的工业地产顾问公司。
十年来，人才流失一直是制约企业发展的重大问题。
在2001—2003年的两年间，随着国内建筑市场的不断升温，人员的流失率更是高达25％和31％，其中主动流失的员工比例更是高达90％以上。由于一个依靠知识和技术生存的企业来说无疑是非常危险的信号。
一、健全制度，找出人力资源危机管理原因
面对人才流失危机，公司管理层会同人力资源部门一起，调查分析员工离职的原因，并积极采取人力资源危机管理对策。在公司人力资源制度层面，建立健全了以下制度以保证对人才流失的原因进行全面地分析。
1．召开员工大会征求员工对公司发展的建议。自2002年起，公司制定了召开员工大会的制度。员工大会一般在财务年度运行5-6个月后举行。在员工大会上，公司高层领导会向员工通报前一阶段公司业务开展和主要业绩指标执行情况，下一阶段公司的战略发展方向。各部门主管也会向员工介绍部门的工作重点和完成情况。员工可以就自己关心的话题展开讨论或提出建议。会后，由人力资源部负责总结、整理员212提出的问题和建议，并会同管理层就员工关心的问题及时进行回复。实践证明通过这种有效的双向沟通的方式，使得员工能够更好地了解公司的发展状况，消除心中的疑虑。
2．通过对员工进行离职面谈，调查离职的主要原因。在公司设计的离职面谈表中，列出10项离职原因，要求员工选择导致其决定离职的最主要的2～3项原因。这10项原因中主要包括公司薪酬福利层面，公司管理制度层面和员工个人原因层面。在进行离职面谈时，人力资源部还会收集和记录员工对公司管理系统的意见和建议，并及时反馈给公司最高管理层。
3．进行员工满意度调查。如果说离职面谈在人力资源管理措施中属于亡羊补牢的话，那么员工满意度调查则应该算是未雨绸缪了。公司人力资源部每半年便会组织一次面向全体员工的满意度调查。员工满意度调查的主要内容涉及公司管理，工作环境和工作压力，与领导及同事关系，培训和发展等几个层面。公司人力资源部负责对员工满意度分数的统计，并负责将结果反馈给公司最高管理层。
二、人力资源危机管理原因
通过采用上述几种方式，公司管理层归纳出员工离职的主要原因包括以下几个方面：
1．企业转型，部分员工感觉不适应。从2000年开始，公司进行了两个层次的转型：
(1)公司主要业务类型从最初的从事园区基础设施建设转移到工业厂房的设计和施工管理上来。对员工的专业技术知识及结构要求有所改变，即从道路、桥梁等基础设施的设计和施工管理转向对工业厂房及设施的设计和施工管理。
(2)公司战略层面，从项目顾问的角色转移到从事工程总承包，从而要求员工在项目实施过程中要有更强的控制能力。这种转变自然会对公司中技术型的员工提出更高的要求，即在了解建筑相关知识和规范的前提下，要学会与分包商和业主之间如何进行有效沟通，同时对工程管理的各个环节及要求也要有更为深入地了解。
2．市场升温，对专业人员的需求骤然加剧。
(1)自2000年开始，国内建筑房地产市场急剧升温，为相关行业专业人员提供了大量工作机会。很多新兴的建筑相关企业为了吸引人才，纷纷采取高薪加高额奖金的聘用政策招募有施工管理经验的工程技术人员。
(2)苏州地处“长三角”地带，是整个中国地区的经济建设热点。苏州工业园区更是吸引了大量的外资建设项目。在整个项目的筹建和施工管理过程中，无论是作为投资方的业主，还是作为承建方的工程承包企业，都愿意聘请有外资背景的工程技术和管理人员。无形中又增加了市场对这类人员的需求。
3．薪酬涨幅较低。公司2000年以前的工资涨幅一直较低，这种政策在建筑市场相对低迷的情况下可以实现以较低成本保留员工。但当经济回暖，建筑相关人才首当其冲地成为人才争夺的重点时，薪酬无疑会成为人们选择去留时很重要的一个石杰码。在对离职员工的调查过程中发现，有近三分之一的员工把薪酬待遇列为离职的三个主要原因之一。
4．员工感到留在公司继续发展上升的空间有限。在公司多年的发展过程中，由于缺乏对本土员工的重视和培养，使得相当一部分员工在为公司服务一段时间后，感觉到职业上升的空间非常狭小。当外界条件适合时，离开便成了非常自然的选择。
三、面向人力资源危机管理对策
1．与知名咨询公司合作了解行业内薪酬福利行情，重新制定薪酬制度。自2002年起，公司与某知名国际咨询公司合作，对整个公司的薪酬福利框架做了调整。
(1)首先，对于因公司业务调整而新增的岗位或者工作内容、性质有较大改变的岗位重新定位。在咨询顾问的帮助下，参照职位现有的工作内容和要求，重新定位该职位的薪酬范围和对人员的要求。并按照咨询顾问提供的职位框架确定该职位的职等。同时，在进行职位设计时，为员工的发展设计了技术方向和管理方向两个不同的通道，加大了员工在公司服务期间职业发展的上升空间。
(2)在对相关岗位重新定位后，参照咨询公司提供的建筑市场薪酬调查报告，对调整后的公司各个职级重新确定薪酬架构。在参考了咨询公司提供的市场薪酬水平报告后，公司管理层确定将公司支付的薪酬确定为固定薪酬和可变薪酬两部分。其中固定薪酬水平定位在市场60分位，即员工的固定工资水平略高于市场平均水平；而可变薪酬的水平则确定在市场的70～75分位，处于市场较高水平。并根据新的薪资结构标准把现有员工工资水平调整到符合市场行情的水平上。
2．根据公司员工实际情况，制定灵活的福利制度。公司管理层首先对公司员工构成及特点进行了分析。考虑到公司的人员平均年龄为35岁左右，大多处在“上有老，下有小”的阶段，他们不但要考虑自身的发展，同时也在开始考虑孩子的教育、家庭生活、父母的健康以及自己未来的养老等等问题。员工在心理上也自然会期盼一份收入较高且较稳定的工作。
(1)针对员工的需求特点，考虑到公司本身的承受能力。公司为员工购买了额外的补充养老保险，并与保险公司约定员工需为公司服务够一定的时间(目前的规定为5年)后，方能领取已累计的全部养老金。否则只能按服务满的年数按比例领取。这样做的好处在于可以最大限度地保留员工并节省公司成本。
(2)随着企业的发展壮大和员工队伍的壮大，员工的需求分化也比较明显地表现出来。为了满足员工的个性化需求，公司还推出了弹性福利制度，即每年根据员工的年龄、服务期限和家庭状况给予一定的福利分数，员工当年应休而未休的假期也可按一定比例折算福利分数。同时公司每年根据对员工的调查公布福利分数可以换取的福利项目。员工可在用自己累计的福利分数自由选择福利项目列表中列出的项目报销费用。利用这种方式，公司可以在不增加人均福利成本的前提下，尽量满足每位员工的个性化需求，从而提升员工对薪酬福利的满意度，达到保留员工的目的。
3．员工发展方面，为员工制定关键岗位继任计划，同时实施内部转岗制度，为员工的成长提供更多保障。
(1)为保留业绩突出且具有发展潜力的员工，公司人事部会同各个业务部门首先确定各个部门的关键岗位。之后，根据员工工作职责，在公司的工作经验及历年的绩效考评结果，确定在未来的1～3年内可能接替这些关键岗位的员工名单。公司管理层视这些员工为公司发展的后备力量。人力资源部根据关键岗位的岗位职责和要求，有针对性地为这些员工制定培训和发展计划。同时要求员工所在部门主管有意识地为他们安排更高层次的技术和管理实践。
(2)公司管理层同时认识到，关键岗位继任计划固然能够为留住业绩突出且具备发展潜力的员工发挥作用，但企业的职位有限，上升的空间也自然有限。对于相当多的在短时间内没有较大上升空间，但同样表现良好的员工来说，公司管理层要关注的问题就是如何尽可能延长他们为公司服务的时间。考虑到公司相比于国内设计院或施工单位来说，本身的特点就是部门设置较全，涵盖了工程建筑中的设计、施工项目管理和预决算及合同管理各个功能。同时作为国际性公司的另一个号召力就在于公司的很多项目都是要面对来自不同国家的业主，对员工应用英语和计算机的能力也有一定的要求。据此，公司推出了内部转岗制度，鼓励员工根据公司业务发展的需要，进行跨部门的转岗。例如一名设计部的工程师，在经过一段时间的工作，了解了本部门的工作流程后，如果发现自己对项目管理有兴趣，便可以向部门经理和人力资源部提出这样的意愿。当公司在承建新项目时发现需要一名这样的工程师时，便可以优先考虑这名员工参与具体项目的实施工作。在经过一两个项目的锻炼之后，员工便可以根据自己对新岗位的适应情况决定是否正式调动岗位。很多经历过这种临时转岗的员工都认为这样的经历在丰富工作经历、提升理论水平方面非常有帮助。同时也可以了解其他部门的工作流程，加强了部门及同事间的沟通与联系。这些知识和经验都有可能成为自己职业生涯发展的助力。
4．建立健全公司知识管理系统
公司管理层深感作为知识型经济体，知识的传承与积累将成为在竞争激烈的市场中取胜的又一关键。特别是在人才流动频繁的时期，当挽留员工已不可能时，如何留住员工在工作中积累的经验，成为摆在管理层面前的又一课题。
自2003年开始，公司开始配合总部自上而下实施知识管理系统。实施该系统的主要目的是鼓励员工在日常工作中主动分析、解决问题，并将在解决问题过程中的一些创新的想法、流程以及相关建议用有效的方式记录下来。
在整个项目的实施过程中，由公司新加坡总部的知识管理部门负责知识共享平台的搭建，由于各国建筑行业的规范等差异较大，平台中内容的补充和更新则主要由各分公司负责。在近两年的时间里，公司人力资源部门作为知识管理的主要协调部门，共收集了近200篇文章，内容涉及业务拓展、施工项目管理、合约管理、方案设计及公司日常管理等各方面。这些文章全部由知识管理部门分门别类放在公司知识共享系统网络中。当在日常工作中遇到某些问题时，员工可以在知识库中按照不同的要求进行检索，寻找答案。同时，知识管理网络还设置了专家在线答疑。为了鼓励员工积极投稿，公司管理层还特别设置了知识管理奖金，对投稿员工进行奖励。
实施知识管理体系不但调动了员工主动学习的积极性，同时也从制度层面为公司智力资产的保留提供了保障。从另一个侧面来看，这一制度也减少了因员工流失而带来的潜在智力损失，保护了公司的智力资产。
通过上述一系列措施的实施，经过一年多的努力，我们已经可以看到公司员工队伍正逐渐走向稳定。
