吉宁博士观点
浅谈施工企业项目经营管理软件的实施
近年来，新疆建工集团依靠科技进步，实施品牌战略，坚持“规范管理、科技先行、精心施工、争创一流”的质量方针，加大科技投入，在企业生产技术水平和建筑施工能力方面获得了长足的进步，促进了企业的快速发展，提升了企业的核心竞争力，从而将企业造就成国际化的大型建筑企业集团。
然而，与之相比之下，企业的建筑施工经营管理水平却没有得到相应的提升，这在很大程度上限制了企业目前和将来的持续和快速发展。管理水平的滞后主要表现在：由于管理水平和一些从业人员的素质低下，很多管理措施在实践中难以得到切实地贯彻执行，导致大多数的管理规章制度形同虚设，不规范的管理流程随处可见，企业内部上下级之间、部门内部沟通不畅、信息严重滞后，进而造成工程资料管理混乱、材料管理帐目不清、效率低下，使项目经理得不到第一手资料，无法对工程的成本进行及时反馈和控制，最终导致工程施工成本升高、企业利润降低、企业的核心竞争力下降等严重不良局面。
随着全球经济一体化及我国的入世，新疆建筑施工行业面临的市场竞争不仅来自国内，而且还来自技术和资金均占有很大优势的国外同行。对于未来的建筑施工企业来说，企业的核心竞争力＝严密的成本控制体系+完善的质量保证体系+完善的服务+科学的管理制度。由此，新疆建工集团必须尽快迅速提升企业的信息化水平，通过有条不紊、紧张有序的信息化建设拉动企业由单纯生产型向智能型和管理型企业转化，规范管理业务流程、提升企业管理水平、提升企业管理效率和生产效率，切实实现提升企业核心竞争力的目标。只有如此，才能满足客户的不同需求并争取更大的市场份额，同时也才能在将来日益激烈的市场竞争中抢得主动地位，从而立于不败之地。
新疆建工集团经理人也充分认识到了信息化建设的重要性，投入了大量的人力、物力和资金与沈阳东软合作开发了《项目施工经营管理系统》，使企业的信息化建设成为可能，为企业生产经营管理注入了强劲的活力。但是如何将企业的信息化经营管理理念真正渗入到施工一线，使企业信息化建设成为施工生产经营管理中不可或缺的基本组成部分，真正做到促进施工项目经营管理工作的健康良性发展，仍是一个亟待解决的难题。
沈阳东软和新疆建工集团合作开发的《项目施工经营管理系统》是基于施工生产经营管理的一套优秀项目管理软件，按照项目管理规范要求进行编制，实现了对生产进度、质量、成本的控制，对合同、现场、信息、生产要素进行了有效管理。本系统功能模块主要有：系统管理、基础资料管理、定额管理、预算管理、合同管理、采购和仓库管理、网络计划管理、施工管理、统计管理、劳资管理、成本管理管理十一大模块，完全涵盖了目前施工单位的业务流程，操作流程符合使用者的传统使用习惯，汲取各建筑公司先进的管理方式，并对其管理流程进行了一定的优化。以采购和仓库管理模块为例，管理软件实现了按照供应商、时间段、明细材料等条件进行仓库流水帐管理、出入库管理，实现了材料采购渠道多元化、材料采购渠道透明化、材料管理实时化的目标，解决了材料管理员传统手工记帐很难对材料进行快速查询和管理、难于统计分析的弊端，解决了施工企业普遍存在的材料机械消耗无法及时统计分析的难题。针对这套管理软件的实施，建工集团生产部软件实施专业人员已经有了一些成功的案例。
本文仅就项目管理软件实施中的一些问题谈一些粗浅的看法与同行交流：
笔者认为软件项目能否在建筑施工企业实施成功取决于五大因素：
企业经理人对信息化建设的决心和认识程度、软件项目实施人员的丰富工作经验、施工一线管理人员的认识统一程度、操作人员培训程度、管理软件的需求更新度。
第一，企业经理人是软件项目实施成功的重要保障：
当新生事物出现的时候总是会有来自各方面的阻力和困难，企业决策者必须站在企业可持续发展的高度进行必要的行政干预，行政手段是推进管理系统实施的有力手段之一。建筑企业受经济效益的影响波动很大，常会出现效益好的公司管理就相对好一些，效益差的公司就会管理差一些，甚至会出现失控现象。强制管理流程的文档化、制度化，制定企业施工项目计算机管理实施细则，坚持管理模式的一致性，才能使项目工作人员工作有条理，责任更明确，管理更有重点。
坚持由手工报表向电子报表过渡，直至取代手工报表的硬性规定，有助于动态跟踪和监控，使经理人减少盲目性，提升效率。
由决策者来权衡成本管理与施工进度和施工质量的关系（三者都是管理的核心），正确协调三者关系由决策者来把握，并通过软件管理系统来把握整体工作。
由决策者使用行政手段改变传统的考核机制，软件管理系统使项目管理各部门的工作软件化，各职能部门的工作成果将在软件系统中得以体现，工作是透明的，因此工作考核应向软件管理的成效过渡。
第二，软件项目实施人员在软件项目实施中具有举足轻重的作用：
科学有效的项目管理软件能够实现企业管理模式的巨大转变，但这一目标的实现是通过软件项目实施人员的智慧和辛勤劳动来实现的。在软件项目实施中，实施人员的工作内容主要包括：系统安装调试；系统管理思想培训；系统操作培训；指导系统数据录入；指导前期数据录入；协助成本核实；协助成本分析；协助制定管理流程和业务流程。当出现问题时，软件项目实施人员应迅速分析问题，正确判断哪些问题属于不适应新的工作模式引起的，哪些问题属于操作不当引起的，哪些问题属于管理信息系统本身不完善引起的。对于那些由于不适应新的工作模式引起的问题，软件项目实施人员应迅速反馈给开发方，以尽快适应新的工作模式，必要时也要说服企业管理层采用行政手段推动实施；对于那些由于操作方法不当引起的问题，软件项目实施人员应培训使用人员正确操作系统；而对于那些由于管理信息系统本身不完善引起的问题，软件项目实施人员应迅速与开发方协调，尽快排除系统中的错误。
在具体的实施工作中，软件项目实施人员应时刻注意取得管理层的理解与支持，要帮助使用人员尽快地适应新的工作方式，帮助他们解决使用中遇到的问题，使系统在使用中不断地得以完善。
鉴于软件项目实施人员在实现管理目标中的重要作用。新疆建工集团应尽快建立和培养一支熟悉施工管理业务流程和计算机软硬件的项目实施队伍。培养实施人员处理问题和解决问题的能力，逐步建立一支具备较强的管理理论和实践基础的企业施工经营管理软件实施队伍。
第三，施工一线管理人员的经营管理理念的转变是软件项目实施成功的基础：
管理系统一方面使使用人员减轻工作强度、提升工作效率，而另一方面，管理系统改变了现行的工作管理模式，使使用人员失去了一定的灵活性和随意性。
在传统的管理模式中，企业的计划管理部门，材料部门和财务部门之间是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和工作方法，三者很难达到统一，为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。施工一线管理人员的经营管理理念必须转变，项目部管理人员必须认识到，项目成本管理并不仅是财务部门的工作，要想控制好成本就要从相关业务入手：材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等；还要注重尽量精细，不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况。分析成本状况的时候应从多方面着手。这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。
项目管理层各部门间的交圈数据应习惯从电脑上获取，得到详细的数据统计分析结果，从而掌控项目经济状况。摒弃不规范的管理流程，减少人为因素干挠。
第四，操作人员的培训成效是软件项目实施的基本保障：
项目成功实施和顺利使用的关键在于人，培训工作是实施工作的重要环节，培训工作必须贯穿于项目实施的始终。在培训过程中，实施人员针对操作人员的不同特点并根据操作人员的工作性质和时间制定培训方案。考虑到施工企业人员的现状，实施人员培训应不急不躁，耐心讲解，确保实用效果。并让操作人员明确计算机能做什么，不能做什么，鼓励操作人员使用管理系统，帮助他们克服对新的工作模式的抵触和为难情绪。
第五，任何管理软件都有它的生命周期，在项目的有限生命周期内尽其所能地发挥管理的功效：
在稳定使用的前提下，必须承认不断改进软件工程地必要性。只有在不断使用的过程中才能够发现软件系统的不完善，因此开发方应根据使用方管理模式的改变进行软件的升级更新。企业的信息化建设是一个长期的系统工程，探索一条适合于自己的特色化的信息化道路，是企业信息化建设的成败的关键。由于建筑企业的特点，软件系统应便于管理，便于远程系统维护和数据更新及上报，便于国外和外区工程项目的推广。
加速新疆建工集团的信息化建设，既是时代对建筑业的要求，也是我国建筑业与国际接轨的重要手段。工程项目的管理是一个多目标、多工序、复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。一个工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源（人力、机具、材料、资金、工期）在一定的条件下对一个既定目标（进度、质量、费用）进行科学的计划，以更多的定量数据做深入地动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。如果我们能够把握好在软件项目实施中的这五大要素，上述先进的管理理念，应该不久就能在企业的现代化管理中得以体现。
