吉宁博士观点
一、供应链物流管理的提出合作竞争时代的到来，竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争，对传统企业管理思想产生了巨大的冲击。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提升的市场需求，一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，充分利用信息网络寻找互补的外部优势，与其供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链网链组织（如图1所示），通过供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）共同形成合作竞争的整体优势。需求信息流/资金流核心企业供应链上有5种类型“流”的运动，既包括信息流（需求信息流和供应信息流）、资金流、工作流和价值流，也包括物流，物流贯穿供应链的全过程，从供应商到核心企业的供应物流，核心企业的内部物流，再到分销商与最终客户的分销物流，以及伴随而生的废弃物物流、回收物流等，形成了以核心企业为集散中心的物流体系。可见，在供应链上，物流是将产品或服务提供给最终客户，实现产品或服务价值增值的关键性活动。而要使物流通畅、高效，核心企业必须发挥调度与管理中心作用，适时向供应商发出需求指令，向分销商发出供货指令，确保各成员企业都能在合适的时间，得到合适品质、合适数量与合适规格型号的原材料、零部件或产成品，既不造成缺货，又不发生库存积压，并使供应链总成本最小化。供应链管理意味着跨企业的物流管理，它包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同的企业在内的整个链的计划和运作活动的协调，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念进行集成化管理。如果供应链上的所有企业都孤立地优化自己的物流活动，那么整个供应链的物流不可能达到最优化。因此，要实现更大范围、整个供应链物流的最优化，就必须从供应链整体出发来协调各成员企业的物流活动。毫无疑问，供应链管理的驱动力是使供应链的总成本最小化。从供应链结构图中可以清楚地看出，供应链上的库存主要集中在“成员企业组织的边界”（Organizationalboundaries）上，即企业与企业之间的接口（Interface），也就是供应链物流管理的利润空间所在。供应商行为的不确定性和客户行为的不确定性导致企业囤集缓冲库存（Bufferstock）。为了提升整个供应链的整体竞争优势和增加共同利益，供应链成员企业之间必须从系统管理和集成化管理思想出发，实现集成化供应链物流管理。
二、供应链物流管理模型由于供应链构成的复杂性，要有效地实现供应链物流管理，必须抛弃传统的管理思想，将供应链各成员企业的订货处理、采购、制造、装配、库存控制、分销等看作一个整体流程，实现对供应商的供应商、供应商、制造商、分销商、零售商、客户以及客户的客户整个供应链物流的集成化管理，才能创造新的整体竞争优势。
1.供应链物流的特点
（1）客户物流——供应链物流的起点。由于整个供应链都是由客户需求拉动的，因而客户的采购物流是供应链物流的起点，整个供应链物流管理要以满足客户物流需求为核心，主动积极地为客户提供增值物流服务。
（2）核心企业——供应链物流的协调与管理中心。供应链是基于核心企业的利益共同体，虽然各成员企业都具有独立法人资格，相互之间没有行政上的隶属关系，但整个供应链体系是靠核心企业驱动的。同样，对供应链物流管理而言，核心企业发挥调度与管理中心作用，负责对从供应商到核心企业的供应物流，核心企业的内部物流，再到分销商与最终客户的分销物流的总体协调与控制，确保供应链物流总成本最小化。
（3）企业接口物流——供应链物流管理的利润源。众所周知，在实行供应链管理之前，供应商与制造商、制造商与分销商、分销商与客户等关联企业之间的接口往往出现管理“真空”，存在大量的物流延迟、重复作业和冗余库存等。而通过供应链物流管理，成员企业之间实现了全流程的无缝作业，就能大大提升接口工作效率，有效减少物流重复、浪费与失误。
（4）现代信息与网络技术——供应链物流管理实现的基础前提。Internet、Intranet的出现与普及运用，为供应链物流的信息共享与信息交互提供了基础平台；电子数据交换（EDI）、企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)的不断完善与广泛应用，为供应链物流管理提供了技术保障。（5）现代管理思想与方法——供应链物流管理实现的理论保证。通过业务流程重构（BPR），能够消除各职能部门以及供应链成员企业的自我保护主义，实现供应链物流组织的集成与优化；通过准时制管理（JIT）、快速反应（QR）、有效客户反应（ECR）、全面质量管理(TQM)等管理思想与技术方法的综合运用，实现供应链物流管理方法的集成；通过资源整体优化配置，有效运用价值链激励机制，寻求非增值活动及相应结构的最小化，实现供应链物流管理效益的优化与集成。
2.供应链物流管理的目标供应链物流管理的目标即是通过调和总成本最小化，客户服务最优化，总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。（1）总成本最低化。众所周知，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及供应链物流的其他成本费用都是相互联系的。因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。从这一意义出发，总成本最小化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链物流运作与管理的所有成本的总和最低化。
（2）客户服务最优化。物流的本质就是服务，供应链物流的本质也是为整个供应链的有效运作提供高水平的服务。而由于物流服务水平与成本费用之间的二律背反关系，要建立一个效率高、效果好的供应链物流网络结构系统，就必须考虑总成本费用与客户服务水平的均衡。供应链物流管理以最终客户为中心，客户的成功是供应链赖以生存与发展的关键前提。因此，供应链物流管理的主要目标就是要以最低化的总成本费用实现整个供应链客户服务的最优化。
（3）总库存最小化。传统的管理思想认为，库存是维系生产与销售的必要措施，因而企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下只是实现了库存的转移，整个社会库存总量并未减少。按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链物流管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度，“零库存”反映的即是这一目标的理想状态。所以，总库存最小化目标的达成，有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不只是单个成员企业库存水平的最低。
（4）总周期时间最短化。在当今的市场竞争中，时间已成为竞争成功最重要的要素之一。按照马丁﹒克里斯托弗的观点，当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。从某种意义上说，供应链之间的竞争实质上是时基竞争（Time-basedcompetition），必须实现有效客户反应（ECR），最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链物流的总周期时间。
（5）物流质量最优化。在市场经济条件下，企业产品或服务质量的好坏直接关系到企业的成败。同样，供应链物流服务质量的好坏直接关系到供应链的存亡。如果在所有业务过程完成以后，发现提供给最终客户的产品或服务存在质量缺陷，就意味着所有成本的付出将不会得到任何价值补偿，供应链物流的所有业务活动都会变为非增值活动，从而导致整个供应链的价值无法实现。因此，达到与保持物流服务质量的高水平，也是供应链物流管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链物流管理全过程、全人员、全方位质量的最优化。应该说明的是，从传统的管理思想出发，上述目标相互之间呈现出互斥性：客户服务水平的提升、总周期时间的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。而运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提升品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。因为只要供应链物流的基本工作流程得到改进，就能够提升工作效率，消除重复与浪费，缩减工作人员，减少客户抱怨，提升客户忠诚度，降低库存总水平，减少总成本支出。
三、实现供应链物流管理的六大转变有效实现供应链物流管理，必须完成以下六个方面转变：
1.由相互对立转向战略协作传统上，协调物流的功能机制极端化，过分依赖市场交易机制，由于供需双方都追求各自最佳的财务效果，相互之间存在着大量的冲突。任何一方对对方都缺乏绝对的信任，供应商必须猜测客户的需求，因为特定需求和预测信息得不到共享，因而造成许多不必要的浪费。比如，当市场信息失真或扭曲时，供应链物流的运作效率将会大幅度降低。因此，要有效实现供应链物流管理，就应促进由市场交易机制向战略协作机制的快速转变，即在供应链各成员企业间建立一种长期的战略合作伙伴关系，以消除供应链物流过程中的各种浪费，提升对客户与市场需求的快速反应能力。供应链成员企业之间建立战略协作关系，旨在获取最大的整体竞争优势。其基本原理即：战略协作远胜于对立竞争，能够实现合作各方的“共赢”（Win-win）。特别是在当今竞争日益激烈的动态市场环境中，战略协作通过信息共享能够大大加速新产品上市周期，有效压缩订货——交货总周期时间，消除供应链的“牛鞭效应”（Bullwhipeffect）。加强供应链成员企业之间的战略协作必须做好五方面的工作：
（1）高层管理的全力支持与参与。对供应链各成员企业来说，必须充分认识到，建立供应链战略协作关系，既不是单个物流作业活动问题，也不是中观的策略问题，而是关系到企业发展乃至整个供应链存在与发展的战略问题。因此，期望企业物流工作人员，如采购员、运输调度员、仓储保管员、配送员等，或者企业中的物流经理人员来解决问题，是无法达到预期目的的。只有企业高层管理的全力支持和参与，建立共同愿景目标，增进相互之间的信任和创造必要的价值增值过程，供应链战略协作伙伴关系才能顺利建立和持续发展。
（2）切实进行思想转变。战略协作关系的核心是实现供应链成员的“共赢”。因此，所有人员，特别是各成员企业的领导人员，必须彻底转变传统交易关系下非赢即输的对立思想，充分认识建立战略协作关系的必要性，并主动参与到实际变革中去。
（3）有效实施组织变革。成功的战略协作关系的建立，要求打破供应链成员企业之间的障碍，从优化整个供应链组织的角度出发重构供应链物流流程，建立跨职能、跨企业，甚至是跨越国家界限的物流工作团队。
（4）积极促进角色转换。供应链物流管理对供应链各成员企业的物流管理人员都提出了新的要求。因此，要按照战略协作关系的要求，积极促进高层经理人、主要的供应物流经理人、主要的制造物流经理人、主要的分销物流经理人、关键的物流服务提供者与经理人等，有效实施角色转换，并协调其相互作用，以充分发挥每个物流人员的作用，提升整个供应链物流的运作效率。
（5）消弥相互冲突。要建立稳定可靠的战略合作关系，就必须从根本上解决供应链成员企业之间的冲突。这有赖于合作伙伴能够对合作成就的期望目标有更加广泛而且深入的再思考，不仅要找到各方利益的共同点，而且要进一步扩大共同的利益基础。对于那些很难解决的严重冲突，应以最终客户对战略协作关系的需求与期望为出发点重新思考。毕竟，客户的目标与利益是第一位的，只有客户的成功，才能促进战略协作关系的完善与发展。这样，到最后往往也能达成实际的妥协，使战略协作关系得到进一步的巩固，并确保客户的问题得到完美解决。
2.从功能整合转向流程集成传统的物流管理以功能部门为基础，往往由于利益目标冲突、分工不清、信息分散等原因，各功能部门无法完全发挥其潜在效能，因而很难实现整体目标最优。供应链各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，是许多工作流程的综合体。为了提升整个供应链物流的工作效率，加快产品从供应商经制造商送达最终客户的物流速度，减少重复或不必要的物流步骤，改善跨功能、全过程的沟通与信息分享，应建立跨功能的物流工作团队。供应链上的各级物流主管及链上员工，都必须把供应链物流的所有功能活动视为一整体流程，集中心力去满足、甚至超越客户的需要，致力于客户价值增值。同时，在一个流程框架中完成的工作应该有利于各种物流功能的整合。随着系统功能的整合，就能以最小的投入取得最大的组织效益，并使供应链物流组织富有弹性。从功能整合到流程集成是最有成效而又历时最长的转变之一。虽然这一趋势的发展给供应链成员企业的运营带来了实质性的改善，但其进一步发展仍然面临许多挑战，主要有：首先，虽然供应链各成员企业的采购、制造、仓储、分销等部门已经根据各自的流程进行了集成，但彼此之间的集成化水平依然不高。因此，下一步流程集成的的首要工作即是要在核心企业内部，完全打破各主要部门之间的功能界限，实现核心企业物流业务流程的集成。其次，要实现核心企业与其紧邻的供应链成员企业的物流业务流程的集成，尤其是核心企业与其供应商、客户企业物流业务流程的集成。在此基础上，最后实现整个供应链物流业务流程的集成化。
3.从信息封闭转向信息共享信息交互与信息共享是供应链物流高效运行的前提保证，有效的供应链物流管理需要准确的、实时的前向和后向的需求信息、供应信息、控制信息做基础。因此，信息流贯穿于供应链物流运作的全过程，既有供应信息，主要包括产品信息、物流能力信息、物流服务信息和质量保证信息；又有需求信息，主要包括产品需求信息、物流质量要求信息和增值物流服务需求信息；同时，还有供应链及其成员企业的物流管理信息等。随着市场竞争的不断加剧，企业越来越意识到信息共享的重要性，供应链成员企业间只有做到信息共享，才能使信息得到充分利用，从而有效降低供应链物流的总成本，实质性地提升物流服务水平。近年来，以互联网为代表的网络技术的发展，有力地促进了信息封闭向信息共享的转变。而要真正实现供应链成员企业之间的信息共享与信息交互，有赖于以下转变的完成：首先，有效的信息共享必须以供应链成员企业之间的相互信任为基础。为了确保和维持企业间共享信息的可靠性，企业间必须充分建立彼此之间的信任。诚然，经理人接受企业间信息共享的观念需要一个过程，一些经理人仍认为共享如预测、分销、库存、成本、等关键物流信息将使企业自身的竞争优势大打折扣，当经理人的目光仅仅局限于自己的职能部门时，甚至连成员企业内的信息共享都难以做到，就更不用说供应链成员企业之间共享信息。其次，那些把信息看作企业重要资源的企业在与供应商或是服务供应商进行商务活动时，也应以一种足够信任的方式来进行信息交互，以实质性地减少成员企业间的冲突。例如，许多制造商已经专门成立了一些独立的多功能物流工作团队来为他们的供应商或零售商提供物流服务，这个团队的人员来自各个职能部门，如采购、生产、营销、财务等。同时，信息共享的发展也越来越要求供应链成员企业共同制定物流经营战略和发展计划。最后，信息共享有多种方式，最有效的方式就是通过直接登陆相关的数据库来获取所需的信息。信息共享也可通过第三方物流企业来完成，由它们指派特定的物流工作人员来确保彼此间的合作。信息共享的完全实现能够实质性提升供应链物流的集成化水平。
4.从客户服务转向客户关系管理供应链物流的目标旨在提升客户价值。在当今买方市场条件下，客户在购买过程中的控制力越来越大，他们有最终的选择权，而且希望利用不同的方式购买产品或服务来满足其特定的需求。由此，客户关系管理越来越受到重视，并已成为市场领先企业的核心战略。然而，传统的客户服务以符合内部的运营标准为目标，而在供应链管理模式下则以客户成功为宗旨。对许多客户来说，一些运营标准如订单完成周期时间的压缩、准确的送货时间和完美的订单送货，成为选择供应商的主要因素。而另一些客户则要求无论何时何地都能提供高水平的物流服务。因此，为了满足不同的客户需求，必须认真分析客户购买行为的驱动因素，以客户关系为基础进行供应链物流管理，充分发挥潜能、提供独特的物流解决方案。核心企业越来越认识到成功依赖关键客户、建立紧密合作关系的对供应链物流管理的重要性。而要获得最佳的客户关系，就必须使企业物流资源与特定客户的物流需求相匹配，并充分利用整个供应链的物流能力和资源来实现竞争对手不能提供或是不能以合理成本提供的客户价值增值。要真正实现由客户服务转向客户关系管理，核心企业首先必要完成两个相应的转变：一是企业要发展紧密的客户关系，就应该认识到不同的客户所期待和应得到的服务是不同的，因而，企业必须识别出核心客户，并为他们提供独特的增值物流服务，以满足甚至超过客户的需求。同时，企业不仅要满足客户的现有需求，而且要注重开发潜在需求。这样，企业持续地使自己的物流服务能力与不断变化的客户需求相匹配，就能始终站在竞争的最前沿。另一个转变是企业要加强对市场变化的快速反应能力，以不断改善与客户的关系，而不仅仅是依靠预先准备的库存来满足计划内的需求。要实现这样的转变，就要求利用供应链的信息共享机制获取准确、及时的客户需求信息，而不是靠预测来推断客户的需求，因为预测的不精确性将直接影响客户服务的满意水平。
5.从核算成本管理转向目标成本管理为了更有效地实现供应链物流管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使物流成本管理与经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因而要求实现从核算成本管理向目标成本管理的有效转变。与核算成本管理方法的明显差异在于，目标成本管理法不是局限于供应链企业内部来计算成本，而是从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。在目标成本管理法引用的早期，通常企业首先通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为这种产品所支付的价格，以及期望的功能、质量，同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。这样，根据市场调查得到的价格，扣除所需要获取的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，计算出来的结果就是产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本。目标成本管理是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商以及客户在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。目标成本管理法在作业成本管理法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。总之，核算成本管理法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控；作业成本管理法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本管理法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。
6.由垂直一体化转向虚拟集成化多年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“垂直一体化”(Verticalintegration)管理模式，即核心企业与其他企业是一种所有权关系。例如，亨利.福特（HenryFord）曾尝试利用所有权控制来获得供应链的垂直一体化。福特的理想是通过对整个过程拥有所有权以管理和控制整个价值增值过程，从而减少浪费和增加业务相关性，因此，从橡胶种植、运输一直到生产，即从原材料供应到完成汽车的生产，全部由自己拥有所有权的企业完成。推行“垂直一体化”的目的，旨在加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而增加各个业务活动阶段的利润。在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“垂直一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。其问题在于需要大量的资金投资和构建非常复杂的企业组织结构。现在，要重构亨利.福特式的垂直供应链已不可能，因而核心企业必须通过与供应商、分销商甚至客户的虚拟集成化（Virtualintegration）来建立供应链物流的无缝连接。
尽管早就有很多制造商和零售商利用第三方物流企业提供商品运输、储存、配送等物流活动，现在这种趋势越来越明显，并且物流外包业务的内容也越来越多，以集中企业资源和精力于其核心业务，推动企业由垂直一体化向虚拟集成化发展。作为虚拟集成化供应链的核心企业，将发生以下两个转变：一方面，必须把自己的管理活动延伸到供应商、分销商、客户乃至供应商的供应商、客户的客户。为了得到最优的供应链绩效，在制定供应链战略目标和行动计划时，应充分考虑供应商资源的优化配置。对供应链管理来说，整体竞争能力的强弱取决于供应链中最弱的链节企业，供应商、分销商、客户等成员企业就像核心企业外延的部门，它们对供应链成功与否的作用与核心企业的功能部门完全一样。另一方面，必须重构组织结构以适应虚拟集成化的需要。供应链的全体成员必须对总价值的创造建立共同愿景，并且为愿景的实现共担责任。因此，供应链的核心企业必须对合作伙伴进行认真评估和严格挑选，所有成员在减少重复建设、重复劳动和供应链总周期时间的共同目标下制定自己的经营战略并且保持同步。
