吉宁博士观点
连平:创新经营管理模式利于银行业未来发展
第四届21世纪亚洲金融年会于11月21目在北京举行，凤凰网财经进行了全程的报道，以下是交通银行首席经济学家连平的演讲实录：
连平：各位同行，各位媒体，各位朋友大家下午好，很高兴来参加这个会，但是刚才在贵宾室来郑主编说的一句话，我突然感到我和后面要发言的这些专家有很大的不同。刚才郑主编说，他们是创造财富的人，而我不是，我和他们是不一样的，我没有做过这个业务，说实在也说不出什么来。应该说，最近这些年，经过三四年的发展，应该说我们国家财富管理的业务的确在各家银行，尤其是中资的商业银行有了迅速的发展。发展到现在这样一个状态，到底现在是一个什么水平，如何来进行评判，下面有很多专家都要发言，都会说，我确实没有什么研究，也说不出什么。但是我有一个感觉，就是这个业务现在轰轰烈烈搞到今天这个状态，发展到这样一个水平，下一步怎么进一步推动下去，还需要许多方面的努力，包括产品创新，包括流程的创新等等一系列，但是我觉得其中非常重要的还是涉及到我们银行，当然我主要是指中资的商业银行它内部的体制机制的改革，我觉得创新内部的经营管理模式对下一步把这项业务进一步做深，进一步获得更好的发展，是一个很好的意义。
这个所谓的创新经营管理模式是指什么呢？其实也很简单，我的意思是说，下一步在中资的商业银行如果想要进一步把这个业务做好做大做精做深的话，恐怕还要进一步加强条线经济管理的功能。据我了解，部分银行事实上在财富管理的业务上已经有了一些比较明显的条线经营管理功能的推进，但是整体来看，这一块的设备还是比较低。
所谓条线经营管理的功能，最近这些年来其实商业银行并不是没有探讨，2002年以后的两三年，所谓的银行组织架构再造，而后05、06年流程银行的建设等等，这中间都涉及到有关条线经营管理功能加强的问题。
从国际上，从已有的这些成果来看，流程银行建设中间一系列这方面的研究成果，很多银行也都在实施，其实它的核心内容有很大的相似之处，就是加强银行内部的业务板块和条线的经营管理的功能。这种状态如果按照最尖端来说的话，就是事业部制，包括很多银行，还有信用卡，就是典型的事业部制，就是在银行有一个业务单元，这个业务单元是一个利润中心，从总行到下面的经营单位，它是一个实体，是一个利润中心，人财物统一管起来，实际上他最后有一步没有走，就是没有注册成为一家公司，如果政策的话，这是一家独立的法人，在银行下面的一家子公司。如果这种模式是一个比较大的业务板块，要推行全面的事业部制的模式的话，应该说是有比较大的困难。因为这些业务跟各银行业务之间牵扯的面比较大，而不像信用卡只是一个单个的产品，做成比较典型的事业部制的这种体制，甚至于下一步可能就注册成为一家子公司，无论是在中国目前的经营的实践来看，还是从海外很多已有的许多成功的例子来看，这些都是可行的。但是对于中资商业银行来讲，目前像财富管理业务、理财业务这一块相对来说业务板块比较大的，完全要推行这样的体制，看来还不具备条件。
下一步要做的事情，就是在现有的基础上，怎么进一步加强条线经营管理的功能。事实上，目前已经有不少银行在这方面条线已经非常清晰，比如总行有一个单独的部门单独的进行考核，然后在下面的分行也相应设立单独的一些部门，条线是比较清晰的。但是比较多的银行在这方面还没有走到这一步，他和各经营业务之间还是有很多，包括体制机制上有很多的因素还是在一块做。下一步是不是在这个方面应该有更大的突破，使得这个财富管理业务在各金条线中间也能够相对比较清晰，然后整个各金的条线零售板块在整个银行内部也能够有一个相对比较清晰的条线经营管理的功能，这种经营的模式，我觉得这一点非常重要。
为什么这样说呢？从现在很多银行的实践来看，如果说没有这样比较清晰的条线的话，是有很多发展的障碍的。最重要的是，作为总行来说，要把这个作为一项战略性的义务。比如说战略转型也好，战略的规划也好，它需要有非常明确的贯彻和实施，这个条线功能越强，这方面的贯彻就越有利。同时就是资源的保证，当战略非常清晰的时候，接下来就是实施，实施过程当中非常重要的就是财务资源和人力资源。财务资源和人力资源怎么保证条线，能够按照它既定的目标实施有效的投入。如果说没有这样比较清晰的条线经营管理的功能，这种模式比较强化的话，这个业务未来的发展还是会遇到许多障碍。
到目前为止其实很多银行还是有这样的情况，就是各业务板块放在一起在分行，分行作为一个利润中心，他就在那里孰轻孰重。肯定是公司业务对他来讲分量更重，到要完成业务指标也好，要完成利润的，最终碰到困难还是要通过公司业务来加以突破，这样资源往往会向公司板块倾斜，包括财务资源以及人力资源。有的人在零售业务干的不错，但是几年以后看到他干的不错就调到公司板块，零售板块就成为了一个培训学校一样再招新的人，始终这个板块的人员状态始终不是一个最好的状态。
现在很多人在做理财规划师，干了几年不错，领导就会跟他说，你干的不错，好好干，然后我下一步就提拔你当支行的行长。理财规划师没有一个长远的目标，像比较年轻的，做了几年以后已经积累了一定的经验，如果长期能够在这个位子上坐，最后成为一个非常有造诣的理财规划师的话，我们看到外资银行是非常多的，就是专业的道路走的非常清晰，那么这家银行在业务当中就会获得非常好的帮助，也会得到很好的发展，很多客户就会在理财规划师的身边慢慢的聚集起来，当然也会淘汰，差的淘汰，好的积累。一个很好的规划师带动一大批客户，这个业务就这样发展起来的。而这些人在银行中间一旦还不错，崭露头角，又马上当一个官，那这个业务的板块始终不会存在一个非常好的状态，这种现象在中资银行内部，在我们的分行还可以非常普遍的看到。当然我相信这两年来，随着对这一块业务的重视，其实不少银行在这方面的措施已经在加强，人力资源方面、财富投入方面都已经和过去相比有了非常大的变化。但是要实施真正的比较稳定的创新和改变，还是需要体制机制深加以保证，这个从各家银行来讲，要加大力度推进条线经营管理的体制，使得这个条线经营管理能够在这家银行中间，成为一个主流的状态。现在主流状态，很多银行基本还是以快为主，一个板块一个分行作为利润中心。
关于公司内部管理的理论中间，所谓的一个说法就是居正，纵横。其实我们现在的中资商业银行也是一个居正，条线有没有？有！但是板块横向绝对是为主的，条线是为辅的，我认为现在要推进的改革，就是要把条线为辅改位为主，横向改为辅助状态，这样才能使得各个业务板块相对比较清晰，然后战略的意图比较明确。一旦明确以后，从总行开始，就把相关的资源已经有了非常好的专业分配，然后财务资源、人力资源从上到下是一个板块，一个条线，这样能够充分保证像零售业务、财富业务这样的条线经营能够处于一个比较好的，有竞争力的状态，所以这是下一步改革非常重要的一个方面。
其实中资商业银行从03、04年，主要是指这些大银行重组、引资、上市，整体在这方面的推进速度还是比较慢的。当然这里还涉及到很多的条件，比如数据是不是已经大集中了，另外管理会计的手段是不是达到了这家银行对于条线管理，对于一个客户，一个产品，一个部门，它的成本和它的收入，最后它的利润都能够非常清晰的反映出来，这个需要整个技术系统有很好的软件加以支持，这些方面都是银行下一步要做的。
据我的了解，到现在为止，管理会计的这些系统各家银行都已经有，但是是比较初步的，就是和外资银行相比差距很大，不能像外资银行那么精细化，不能把每个业务的单元，一个客户，一个产品，一个员工，员工的贡献，客户的贡献，一个产品赚钱还是不赚钱这些都能够基本搞清楚，或者是大致都能够搞清楚，这样的银行不多。
在银行内部，事实上很多产品到底赚不赚钱，还有很多人是搞不清楚的，到底亏了多少钱也搞不清楚，我们的管理机制还是以“快”的管理机制是匹配的，所以监管部门适不适应还是一个问题。最近有一些监管部门在条线推动的比较快，力度比较大，我估计就是遇到的这些问题。既然是流程银行建设中间是一个非常重要的内容，那么我们就要从各个方面协调配合起来，来推动银行内部体制机制的改革、完善和创新，使得它能够真正推动这个业务，尤其是在09年公司业务增长的速度是非常惊人的，对工的贷款都是非常惊人的，在这样的条件下，如何在下一步很好的推进跟个人业务有关的财富管理、理财业务等等，这些是下一步体制机制上需要突破的一个重要方面。
我的这些想法都很粗浅，但是这些方面是考虑过，也做过一些这方面的工作，从02年以后也去过不少外资银行的总行和地区总部探讨过过这方面的问题，有一些想法，但是我认为还是很粗浅，谈出来供大家批评，供大家交流。谢谢。
