吉宁博士观点
什么是企业团队管理？
企业团队管理团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
企业团队管理是相对部分或小组而言的。部分和小组的一个共同特点是：存在明确内部门工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。
企业团队管理在组织中的泛起，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。为了适应环境变化，企业必需简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供统一服务的职员或服务于统一顾客的不同部分、不同工序职员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部分的团队。
IBM、GE、AT&T等至公司，所拥有的团队均达百个之多同时，为了适应环境不断变化的要求，很多企业组织开始走向合作，从而在企业之间泛起了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部门团队都是由波音公司职员和其他公司(包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。
而在此之前，波音公司的传统做法与我国很多企业现行的做法很相似：首先由设计职员提出方案，然后由出产职员付诸加工，产品出来后让顾客和销售职员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作如同在滚雪球，因此出产尚未开始，本钱已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。
团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，无论是从事新产品研发，仍是改进工艺流程，团队均可把多种上风、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的聪明共同闪光，将迸发出无限的气力。
团队效率系于谁?
团队要求高层进行更多，而非更少的治理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。因为团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必需带动并培育团队的流动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
高层经理必需熟悉到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必需告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必需告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能趁波逐浪，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必需匡助团队了解它的供给商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
团队章程
因为团队体现了若干职能，传统的部分汇报方式已不再奏效。高层经理必需确保团队及时收到与工作有关的信息。
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体系体例及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一、两页，内容至少包括以下几点：
团队任务的战略或业务内容
团队的详详目标
预期的结果及期限
团队必需考虑的基础规则或约束
团队成员的资格及角色
为跨职能团队制定章程要分三步走。第一步，因为团队章程把企业的战略意图转换成了团队的工作，因此高层经理最适合起草这份章程。第二步，高层经理与团队领导人及其他与团队关系紧密亲密的人一起审议草拟出来的章程。第三步，团队领导人在团队首次碰头时把章程草稿发给团队成员，由大家一起商讨、辩论和修改。
团队一旦成立，高层经理必需确保团队能自主决议计划。假如利用团队让员工买治理层的帐，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
团队章程的评估部门，值得引起高层经理的特别留意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以藉以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现题目和解决题目提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低本钱的团队一般都设立本钱目标;业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好象是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。
放而不纵
高层经理也必需从团队那里得到信息和讲演。下面是高层经理如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
评估团队讲演并给出反馈。
介入重大里程碑的信息发布。
如有需要，主动充当团队资源。
要求按期应邀参加团队会议。
顺便旁听团队会议。
假如高层经理硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
团队完成工作时，无论业绩好坏，都需要高层经理匡助解决业绩题目。他们需要反馈，需要有机会和统领全局高层经理一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
让团队专注于自己的目标，可以让治理层表达出需要团队有所贡献的迫切要求。除非高层经理明确表示急需在进步企业潜伏收入和利润、依赖团队激发新的流动或者必需克服竞争对手的上风等方面取得成功，人们才会充分正视团队的工作任务。
因为以目标为导向的团队是人为建立起来的，而不是生成的，所以组建团队的流动对于开发有效的跨职能团队很有必要。最近一份对摩托罗拉公司(MotorolaInc.)的团队酬报与效率的国际研究，证明了来自很多以团队为基础的企业的讲演：正式和非正式的团队建设流动对团队工作表现起着巨大的促进作用。
摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：
重点在于团队交流、决议计划流程及队员协作的团队组建项目。
团队造访顾客，了解顾客的期望与需要。
团队向高层经理做演示。
团队拥有的办公设备。
