吉宁博士观点
集团总部定位应该通过总部的基本功能分析并结合集团管控模式进行设计,向“提供附加价值”的角色转变;同时还要关注总部功能的发展趋势,做到与时俱进。
不少国内集团仩业,要么总部:“想管却又没有能力管”部部成了摆设,要么“大统一”,所有的财权和人事权都收到总部,下级子公司事事都得向总部“请示、汇报”,效率低下;要么在这两者之间摇摆不定。据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示,44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么,可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长,集团总部的功能定位更是一个新问题。
集团总部定位的本质
集团公司经营管理的目标应该是为集团整体创造合理的附加价值,为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此,从某种意义上说,集团总部定位的本质是应为集团整体提供附加价值。
集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现:
1、领导:包括制定集团战略方向,公司经营管理业务组合,建设集团企业文化,建立集团共同的愿景和价值观,确定并实施重要的投资并购活动,创建集团共同的运作政策、标准和流程,培育集团核心竞争力。
2、绩效获取:包括审核批准下级企业的战略目标,公司经营管理考核下级企业的绩效,监督和管理下级公司的财务状况,管理集团品牌,监控集团的运营风险。
3、资源调配与整合:包括制定和实施下级企业间的资源共享机制,整合资金管理、市场营销渠道和供应链,核心人才和能力的培养。
4、关键的公司活动:包括股东关系管理,对顾客、供应商、中介机构、协会、企业等公共关系管理,集团危机管理。
5、为集团公司经营管理提供服务和专家支持:包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。
上述五大职能在不同的集团进行总部定位时,其侧重点和重要性是不同的。比如,对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司,其领导职能将显得更为重要,因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司,其下级公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子,后有老子”式的集团公司,首先需要的总部职能是提升服务,这样才能够使下级公司更加明确地感受到总部存在的价值,增加整个集团的凝聚力和下级公司的归属感。具体怎么进行总部定位,还需要对集团总部的基本功能定位进行分析。
集团总部基本功能定位分析
在这里介绍两种集团总部基本功能定位分析的方法。
方法一是从以下四个要素来单独考虑集团总部该如何定位:
1、集团公司所拥有子公司的股份。产权关系既是界定集团与子公司关系边界的基础,又对管控模式选择产生制约,它是总部基本功能定位分析的一个重要考虑因素。对一个全资的子公司和一个相对控股的子公司,集团公司在管控权限上的可选择空间是不同的,一般情况下,集团公司拥有子公司的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的。
2、战略定位。作为战略重点的子公司,在总部的能力与资源等条件允许的情况下,总部可以集中更多的权限;而有些非战略重点的子公司,集团公司可能会采取“放水养鱼”的方式,总部实行分权,在有限的资源配置前提下让市场逐步淘汰这些子公司的业务。战略定位的影响还会体现在总部可以在战略性资源的经营上考虑自己的功能定位,例如战略性业务的孵化、品牌资源的经营控制、技术资源与资质的控制等等。
3、业务相关性。业务相关性是影响总部功能定位的一个重要影响因素,业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的:子公司之间业务相关性越强,子公司之间战略协同性的要求就会越高,总部发挥协调与控制的功能越多,总部需要集成的功能也就越多;反之,总部发挥协调与控制的功能越少,这时总部的定位应该重点放在其他的功能上。
4、集团组建背景与发展阶段。不同组建背景与发展阶段的集团,其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的,这将直接影响到母公司总部的功能定位。例如我国一些民营企业家集团组建的本身是完全的行政撮合,导致了部分企业的总部在子公司运营控制能力及资源支持上暂时都不具备有利条件,出现“想管却又没有能力管”的现象,这时候总部功能定位上的暂时分权也是“无奈之举”;而在文化没有得到有效融合的时候,盲目地追求总部管控的理想状态确实是行不通的。
