吉宁博士观点
每到岁末年初，每逢组织调整、人员变化，大家都会面临一个敏感的话题：淘汰。
在企业中，“淘汰”往往与绩效考核联系在一起，谓之曰“末位淘汰”。最开始出现末位淘汰之术语时，它很为管理者们、人力资源从业者们津津乐道。
可当我在处理很多人力资源管理及企业管理的具体事务后，对末位淘汰之理论、实践均产生了质疑，甚至反对。
为什么会对这种流行性的管理手法提出不同的观点呢？
首先，“淘汰”一词带有歧视性质，就如给人扣上一顶帽子：不合格、没能力、绩效差、劣等生。近几年，稍微回避了下这个伤心刺眼的词语，很多企业改之为“优化”，它的确温和与中性了一些，但只是文字游戏罢了，其本质仍然是找个冠冕堂皇的理由把你干掉。
其次，进行末位淘汰，之所以能找到末位，自然少不了绩效考核的结果与功劳。问题就出在绩效考核：绩效考核合理、合适吗？绩效考核公平、公正吗？绩效考核在中国的企业已经被接受、流行、重视、执行了十多年，但还没听说哪家企业敢说自己的绩效考核体系做得很好（大家依然在探索与完善中）。那么在这种情况下，绩效考核所产生的末位，真的是不优秀？真的该淘汰？
再次，之所以末位，除了绩效考核所产生的机械性结果，基本上都离不了领导的主观因素，也就是说绩效考核只不过是形式，在领导眼里，谁是末位早有定数。如此而矣，也许末位之人真的绩效不好，也许是领导排除异已，也许是其他原因……这有很好的反面举证，被末位之人，不少换到其他部门、其他企业后，便人佳绩优，甚至成了风云人物。
所以我认为，真末位也好，被末位也好，即存在个人的因素，也存在企业、团队、领导等因素，很难去分析谁是谁非谁对谁错。当企业这个经营主体要进行组织调整、人员变化这些不可避免的活动时，能否别把责任简单粗暴地用“末位”推给别人承担？能否换种说辞？比如说：企业或团队现有的情况不合适某些职员的发展，企业或团队现在的平台没有某些职员期望的机会，某些职员在企业或团队中的表现并没展现其真实才能……
基于上述，倘若把“淘汰”改为“调整”，或许显得更加智慧、温和、人性。因为调整不带感情色彩、不扣沉重帽子。它可以是企业根据经营情况进行的组织、人员调整，也可以是职员根据自身的职业规划做出调整，也可以是企业与职员进的双向匹配的调整。
这样企业与职员就可以站在双向平等的基础上，进行阶段性重新“调整”双方的定位与取舍。企业不合适职员发展，职员有权离开企业；职员不合适企业发展，企业有权放弃职员。不再是单向强行地进行末位淘汰，而是双向的友好负责地“调整”。我想这也是人力资源应该宣导的理念与寻求的方法。（回归到以人为本，管理界应该重新审视是否该沿用“淘汰”之词，作为人力资源从业人员，更应有职业敏感，别算来算去算自己，自以为是地建立起“淘汰”体系，自己也难逃糊糊涂涂被“淘汰”。）
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