吉宁博士观点
如何制定、运用适合的流程管理系统
什么是流程管理？就是根据工作事务类型及解决处理方式，制定相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，要明确每件工作事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。将每件工作事务中的处理程序进行标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均得熟背牢记。在日常的工作中，各工作事件均按照事先设定的标准处理程序来进行对应处理解决。
高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提升工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，管理人员只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理人员不在现场进行监控，（例如老板出差到外地等因素）工作事务也可以不受大的影响，大家该干嘛还是干嘛。再着，即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。
万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月都不在公司，可公司业务并没有因老板的不在而受到影响。相反，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常得不停的接手机，遥控家里的生意，或者是心不在焉，待个一两天就得往回跑，往往就这一两天，家里的生意就可能出事。这点想必许多经销商朋友都不陌生吧。
泛而论之，凡事的处理都有个流程，只不过有简有繁罢了，咱们举个简单点的例子来说，今儿个厂家总部来人了，经销商得尽地主之宜，请人家吃顿饭。首先得问人家的时间安排，今天还是明天有空，午餐还是晚餐，对方的口味喜好及口禁忌，是否要考虑推荐本地的特色菜？确定一下请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅，预定包房。同时考虑备选方案，若是这家餐厅出现状况不能如约接待，那还得迅速转移到第二家，时间到了，得派车去接厂家人员，安排那些人做陪，喝什么酒，席间谈那些话题，饭后怎么安排等等，这也得是个流程管理啊。当然，在业务方面差不多每天都要运用到。
在许多经销商的公司里，往往都是老板亲自做坐阵指挥每天的经营业务，事无巨细统统都得是由老板作为最后拍板人，所有环节和人员都是对老板直接负责。而经销商也是根据自己的经验来决定、安排相关工作事务，也有可能是随着老板每天心情的不同而作出一些调整和改变，自由度大，弹性大。老板那天要是不在家（去厂家开会或是身体不佳住院了），这生意就得受很大影响。因为这所有事都得交由老板拿主意啊，也没有个章程说那件事该怎么一步步按程序处理，说的高级点就是人治不是法治，管理的有效性暂且不说，最起码每天把老板困在办公室里走不出去，完全陷到一大堆具体事务里去了，也没时间走访客户看市场了，也没多少精力来从战略角度考虑些宏观方面的事情了。且况，生意一旦出点问题，事故责任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小点不愿意接受容纳错误，反过来还得找员工做出气筒，把责任落在员工身上，这样又惹员工觉着自己冤枉，生气上火，既影响工作效率，也没能真正从事故中吸取教训，只会迫使员工得学会更加的有效的踢皮球。
大多数经销商都还是缺乏这个标准化流程管理的意识，许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，当时生意小，人也少，操作也简单的，大多就是老板和老板娘两个人，又是坐批为多，客户来了也只是看样、谈价、定货、收钱、发货几步曲就完事了。现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的机率也就大多了，做生意那有那么天天顺风顺水的好运气，一复杂起来，就容易出乱子，订单丢了、记错数字了、仓库缺货了、车子没及时到位了、该催的帐款给忘了、持续单子没人跟了、消费者来投诉互相推了等等，往往就是这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源又多是在责任职能流程不明确上。
许多大企业现在都建立了这种标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP，这个企业用的SOP是非常细的。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上写的很清楚，露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单的，看你露出几颗牙出来，不用扯别的。当然，企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必需要有完整的规章制度标准约束指导规范每个人每个岗位的工作项目和功能。当然，大多数经销商的规模还不是很大，但也是需要一套适合经销商的标准化管理流程系统来辅助经销商进行内部管理。把一些重复性操作的事务进行标准化，老板自己可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持个监控就可以了。再者，还可借机会培养锻炼中高级管理人员。
那具体怎么来做这个流程管理系统呢？
首先得明确，经销商所适用的流程管理系统与企业的那种高标准流程管理系统是有所区别的，重在实用性与适用性。
在具体的编写过程中，第一步得将内部的各项工作的主题进行明确：
第二步是进行流程框架的确定：
第三步是具体的填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落个每个部门，每个岗位，每个员工身上。在具体的项目内容填充撰写时，经销商老板可将自己在以前对相关工作事件管理安排经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。在这里一定要强调的是，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为员工毕竟是流程的主要执行者，熟悉的并且有参与制作的方案才是最容易被接受的。在具体编写制定过程中，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分揉合在一起。
第四步是学习与运用，标准化流程管理系统编写完成后，应制成手册，员工人手一册，并放大绘制出大开的图表，在每个部门的办公室里进行张贴，便于在工作中的及时对照。在进行周会或是月会的时候再安排熟悉学习温故，确保每个人都能充分熟悉知晓。其实，在有效加深员工对标准化流程的影响和执行方面，可考虑充分利用在流程颁布后出现的事故问题，在事故发生后，按照流程推进分析，迅速找个在那个环节，那个部门，那个岗位，那个员工上出的事，及时进行处罚警告，不给员工互相扯皮推逶的机会，明确事故责任人，罚也罚的当时员工心服口服，同时给其他员工绷紧这个弦。
在许多进行企业化内部管理的经销商群体中，工作流程管理系统的标准化已属于必备管理手段之一，不但能减低内耗，提升工作效率，解放老板，培养中高级管理人员，更能为经销商的内部管理全面升级打下良好的基础。
