吉宁博士观点
本文对服务流程管理提出了结构模型，并将服务流程管理和量化绩效考核进行了有机结合，对IT服务流程管理的环节进行了分析和描述，并对量化考核的各个环节和量化方法进行了探讨，并针对实践对量化考核存在的问题和挑战进行了分析。
一、服务流程管理背景
近年来，对业务功能和流程进行重新优化和设计已经成为一个提升服务质量和效率以及增加客户满意度、降低成本、缩短处理时间的基本策略，如何将企业工作进行流程管理，并通过可量化的指标进行员工的绩效考核，调动人员的积极性，提升工作的质量和效率，变被动工作为主动工作成为当今企业面临的迫切问题。建设银行三峡分行信息技术管理部组织相关人员，对服务流程管理和绩效管理进行了研究，最后接合国际通用ITIL的服务标准，通过其ITIL平台的服务流程管理实现了IT服务流程管理和绩效管理，经过运行获得了较好效果。
二、服务流程管理与实践
（一）一个完整的工作服务流程管理模型分析
（二）工作流程的设计方法和实践
1）工作的发起
称为上作或事件，应该对相应进入部门或企业工作进行完整分析，其工作分为内部发起和外部发起两种方式。针对笔者所在部门，工作或事件发起主要有四个方面：第一种是通过计算机监控系统自动生成的需处理事件；第二种是部门内相关工作安排，可分为定期和不定期的工作安排；第三种是相关业务部门工作联系；第四种是下级营业网点等故障申报。
2）服务台分发
有几种设计方法：一种是统一的服务台，即整个部门设置一个工作服务台；一种是根据事件情况和来源由多个服务台进行分发；另外还有一个重要的事项是由服务台进行处理的。但在服务台进行工作分发的时候，可以对该工作或事件的处理时间进行调整。
3）事件的流转处理
事件由服务流程管理的服务台分类进行分发后，由相关人员进行处理，并可以同时发给多个人员处理，处理人员间可以进行流转，但由超时事件进行控制（流程2A），一旦事件超过设定的完成事件，其事件将发给处理人的上级进行处理，由上级处理或蕈新发给相关人员进行处理，直到整个事件处理完成，这个过程有两种考虑，一种是事件不进行实际转发上级，只是对其上级进行通知；一种是在事件流转过程中进行实际流转，必须上级处理后事件才能继续。
4）事件完成
在工作处理最后一个人进行事件完成，事件完成要求必须明确说明完成内容，一般不允许填写“无意见”等模糊意见将事件完成。
5）事件的评价和审核
事件处理完成后由相关人员进行评价和审核，一般主要由两个方面的评价，一个是事件发起人的评价；一个是处理人员上级的评价。目前采用的方式是第二种方式进行工作评价。
三、对工作进行量化权重设计
（一）事件分类的原则
为了满足工作需要，事件设计原则如下：
（1）全面性
对三峡分行科技工作进行了全面梳理，全面覆盖三峡分行信息技术工作的各项内容。
（2）规范性
基于先进的IT管理理念和管理流程，对部门所有员工统一分类，权重统一设定。
（3）公平性
事件分类采用权重模型进行设计，并经过试运行后的多次修订和调整以保证公平性。
（4）透明性
事件分类告示全体部门员工，并广泛听取员工反馈意见，让权重分类方案自上而下，自下而上多次完善。
（5）扩充性
充分考虑到未来技术的发展变化和将来运维管理的新需求，可灵活拓展事件分类。
结合建行三峡分行信息技术部实际情况，对信息技术事件进行分类时采用了以下方法：
1、分类层次简化，分类类目明确，但层数不宜太多，以便于操作。
事件分类目前采用两级分类：一级分类，二级分类。IT事件分类划分为12个一级分类，256个二级分类。其中12个一级分类是：提交件，项目管理，设备管理，业务联系，应用系统故障，系统故障，部内工作安排，日常工作，行政综合，值班管理，因公出差，其他事项等，并可以根据需要进行扩展。
2、对日常工作进行归纳，提炼出各小组具有共性的工作内容，信息技术管理部所有员工都会涉及到的具体事项，设立单独的一级分类进行控制。
1）提交件。是在提交件分类中，明确了每位员工每日、每周、每月，乃至每季度，每年应向上一层提交的提交件，而这些提交件就是对员工当月工作进行定量评价的依据。比如机房值班工作，就通过提交机房值班日报和场地监控日报及夜报来提交工作情况，使这些常规工作变成量化的、可见的，质量可以控制和检查的事件。
2）部内工作安排。根据重要程度和工作量进行了分类，共分为6级，从一般通知性事件到重要事件等。
3）日常工作。将日常共性的一些工作反映到该事件分类中。
4）因公出差。作为量化工作依据，主要根据出差天数和类型进行详细分类。
3、针对每个小组工作内容，服务流程管理侧重点的不同，来设立对应的一级分类，便于日常使用。
设备管理主要针对设备组，系统故障针对系统网络组，应用系统故障针对后台运行维护和前台运行维护组，项目管理针对开发一组，开发二组、项目规划和安全管理组，行政管理针对综合组，使二级科目更加易用和好用。
4、在一级分类明确的情况下，二级分类尽量细化，涵盖所有员工日常工作的方方面面。
（二）事件权重设计方法
主要采用模型法：
（1）基准得分模型
事件分类采用权重模型进行设计，并经过试运行后的多次修订。每小时基准工作量得分定为6分，根据平均工作强度下的平均工作时间和事件处理难度二个方面综合，得到二级事件类型权重得分。
量化后：
W（平均小时工作得分折合币制）＝（技术部平均薪点）*（薪点值）／22／7
（2）服务流程管理之流程转发模型有二种：
一种是百分比制。如：
S（发起人得分）＝A（事件得分）*10％
R（转发人得分）＝A（事件得分）*20％
F（完成人得分）＝A（事件得分）*70％
一种是各环节固定分值，设定参数进一行得分控制。如：
S（发起人得分）＝1
R（转发人得分）＝1
F（完成人得分）＝A（事件得分）
目前我们采用第二种方式，根据事件类型的不同，首先确认是发起人还是完成人得到事件得分，再设定中间各环节的得分。
（3）超时完成得分模型
CF（超时完成人得分）＝F（完成人得分）－A（事件得分）*30％
（4）超时未完成得分模型
CF（超时未完成人得分）＝－A(事件得分）*30％
事件由发起人选择，对一些发起人选择不合理的权重，由最后完成人的上级进行事件审核，汇总得分采用审核后得分统计，事件审核是事件权重得分的一个重要补充。
事件管理的核心是权重管理，权重管理的内容是是全面梳理三峡分行信息技术工作的每个具体单元，并分类进行工作量化的基准评分模型，通过流程转发得分模型，超时处理得分模型，事件审核机制直接生成了相关分析报表。
四、服务流程管理和绩效考核遇到的问题与挑战
该服务流程管理模型在三峡分行信息技术部使用两年以来，取得了较好的效果，但也遇到了一些问题和挑战。
（一）关于绩效考核和工作的效率和效果平衡问题
从实施服务流程管理以后，效率指标得到了大幅提升，办事效率明显加快，但是关于效果的问题有所显现，即工作和事件存在虽然完成但完成质量不高的情况。
（二）工作技术难度、复杂性量化问题
对服务流程管理的技术工作进行量化考核的另一个问题是存在技术的难度和复杂性进行量化的问题，这个问题目前采用逐步逼近法，即对权重定期进行合理的调整来解决，但这个问题不|口J能做到绝对的准确，由于大多数岗位会由多个人员去完成，所有对于同一个岗位的人员碰到的事件概率相差不大，量化虽然有些地方不会绝对准确，但一般在同一个小组相对还是公平的。
（三）量化绩效考核渐进问题
服务流程管理中绩效考核存在环境问题，在同一个企业，各个部门采用的尺度并不一样，会造成绩效考核的环境问题，如果其他部门未采用量化考核，单一部门采用也会造成员工的情绪问题。
