吉宁博士观点
有竞争力的产品管理体系当在PLM之外
一、国内企业产品管理的现状
企业间的竞争主要体现在企业产品（包括服务）之间的竞争，要想在激烈的竞争中取胜或领先对手，就需要你的产品功能比对手更适合客户一些、质量更好一些、价格更合适一些、上市更早一点，你的服务比对手快一些、到位一些…….而要做到这些，就需要企业要有一个高效的产品管理体系。
目前很多企业也都设置了产品部或产品经理来负责定义市场需求、进行市场调研和营销规划并组织实施，但是产品部门/产品经理在实际的工作中却遇到很大挑战。首先是对产品管理部门的工作范围和职责不明确，对产经理的定位不明确或不恰当，有些产品经理不知道自己该做什么，很多产品经理认为自己仅仅是协助销售人员去卖产品，导致很多产品经理变成了销售支持和销售协调人员。其次，很多企业缺少产品管理运做流程和方法，产品管理仅仅是靠产品经理的个人能力和经验，导致产品管理效果不佳。还有就是很多企业对产品经理等产品管理人员的考核与激励不明确，有些甚至只有责任，少有激励，导致产品经理动力不够。笔者就曾在一家企业遇到大家都不愿意做产品经理的现象。
更多的企业已经采用或者试图采用PLM/PDM软件对产品进行管理，甚至是全生命周期的管理，但是在上述的情况之下，很多事情解决不彻底，甚至带来了更多的问题，比如与ERP的集成问题，与供应链的衔接问题等等。
那么这些林林总总的问题到底应该如何解决呢？
二、如何构建有竞争力的产品管理体系
我们清楚，产品管理虽然在一些企业遇到很多挑战，但是其价值却越来越重要，比如宝洁、IBM、华为等知名企业每年都会投入大量的精力在产品管理上进行改进。笔者也有幸经历或参与了一些企业的产品管理改进，下面就是笔者对自己多年的产品管理包括产品开发管理、市场管理、流程优化等方面的情况进行总结，或许对大家在构建一个高效的产品管理体系时有一些参考作用。
2.1要明确产品管理的目的和范围
产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，根据我们的长期实践、德通咨询将产品管理的范围/内容划分为产品战略管理（含平台规划、产品线规划、产品规划）、产品开发、产品生命周期管理三大模块。这三大模块之间是彼此关联、相辅相成的。
其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其它四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略；产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发；同时，产品上市后并不是一直任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理，决定产品什么时候需要退市以及如何退市等问题。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。这就是为什么IBM、华为这样的企业，其产品开发比较成功的一个重要原因。
2.2建立一套系统的产品管理体系
产品管理体系的构建应从产品管理的流程、组织、工具以及考核与激励机制等方面进行系统考虑并覆盖产品管理的全过程，根据多年的实践，德通咨询总结出了一套十分实用的产品管理体系。
产品管理流程主要包括：产品战略制定、实施及考核流程，产品线规划流程，产品规划流程，产品开发流程，产品生命周期管理流程，产品团队绩效管理流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。比如产品战略的制定、产品线和产品的规划就必须要进行市场评估、对市场进行细分和调研，以发现市场机会，同时还要进行竞争分析和组合分析，以决定要进入那些目标市场、投资那些机会、规划并开发那些产品。产品开发出来还需要快速、方便地交付到用户手里，这就需要与供应链流程有效地衔接起来。有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。
2.3高度注重跨部门的组织管理
组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。比较好的做法是，建立一个分层的、跨部门的组织来负责产品的管理。主要有IPMT（负责产品投资决策及资源保障）、PDT（负责产品开发及产品目标的实现）、LMT（负责产品上市后的生命周期内的管理）及产品部（一个职能部门，负责对产品经理的管理）。每条产品线有一个产品线总监或产品线经理（视企业的具体情况而定），产品线经理就是这个产品线的总经理，他要对这条产品线的营收负责。每个产品或几个产品设置一个产品经理（视产品的复杂程而定），产品经理对其管理的产品的营收负责。这样一个分层、跨部门的组织体系，因为其成员来自各个资源部门，并代表各自部门做出承诺，资源部门应依据承诺积极支持和配合产品经理/产品团队的工作，故可以保障产品在市场上取得成功。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。比如组合分析工具、需求分析工具、优先级排序工具、战略管理模板、产品规划模板、需求分析模板等，有了这些工具与模板，产品管理团队才能规范、高效的开展工作、提升整理效率。
2.4强化团队的绩效考核和激励机制
从上一段落中，我们可以看到，产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施（如奖金、股票、迁升等）。为此，企业应在建立高效的产品管理流程及运做组织的基础上，还要制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制。企业在建立考核体系时，应结合研发团队的工作性质和特点（结果指标难以衡量），建立起基于目标及流程导向的绩效管理体系。对产品团队的考核指标既包括硬性的指标（如：产品未来的财务指标和产品的开发周期），又包括软性指标（如：器件共享百分比、优选器件百分比、合格产品经理领导的项目数等），以更有利于企业产品管理及研发能力的提升。
2.5产品经理的培养要形成梯队
在这种组织下，对产品经理的要求很高，所以对产品经理的培养是一个不容忽视的问题。另外，我们在产品经理的定位与任用问题上也要避免机械地照抄照搬模式，否则就会出现很多企业遇到的“大家都不愿意做产品经理的奇怪现象”。如何避免这个问题，笔者将在《也谈产品经理的定位与职责里》专门进行阐述。
为此，企业应建立一套系统的产品经理选拔、培养、任用以及激励的流程与机制，以找到合格的产品经理并能有效地使其履行好产品经理的职责，保证产品及产品线目标的实现。
2.6IT工具及其他能力配套协同
企业在建立系统的产品管理体系后是不是立马就能起到立竿见影的效果呢？实践表明，企业在建立起系统产品管理体系的同时，还需要在流程能力、组织能力以及专业能力等方面进行改进，在此的基础上，其产品开发周期都会有较明显的缩短，产品上市后的问题也会有较明显的降低。这就需要企业的战略、流程、组织、机制以及IT工具等方面进行协同与配合。
所以，产品管理体系不只是PLM/PDM所能涵盖的，它不能孤立于企业的组织、流程、能力以及机制而存在，同时企业的流程如果没有PDM、PDM等IT工具的支撑，那么流程的执行也将变得十分困难。企业只有在系统的理清了这些关系后，再借助IT工具，产品管理过程才会变得顺畅、高效，产品管理的能力才会得以持续提升，才能保证产品管理对企业市场价值的贡献和财务方面的贡献。
