吉宁博士观点
执行应该成为一家企业战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的桥梁。
有一些很优秀的公司，它们拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工;它们都有着美好的愿景规划，并且都聘请了最优秀的策划咨询人员。然而，它们以及其他许多公司最终都没有达到预期目标。一旦它们公布这一结果，投资者便疯狂抛售股票，从而使该公司的市场价值一泻千里。过不了多久，董事会就开始被迫解雇CEO。
领导者在上任之初都被寄予很高的期望，因为他们似乎都拥有良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO，还有员工、合作伙伴、股东，甚至客户也都会跟着遭殃。
问题到底出在哪里呢?商业环境真的非常艰难吗?当然，无论经济形势如何，商家之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比以前更快，投资者们变得越来越不能容忍。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司取得了最终胜利，比如通用电气、沃尔玛、爱默生和高露洁等。
当公司没有兑现自己承诺时，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或是组织根本没有足够的能力来落实。
强化执行力
当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也无济于事。
如果不能得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值。所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向更糟糕的方向发展，因为失败会吸干每个人的能量，而不断的失败则会毁掉整个组织。
我们不断听到许多企业的领导者口头上挂着一个更为实际的口号，他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段”。这是一种以实际的执行促进变革的方法。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的执行。
除非各级领导层都能切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的桥梁。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的效果。
负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个有执行力的家伙”。早在2001年，全美企业经理人员协会就将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。
虽然有关执行的讨论由来已久，但很少有人理解执行的真正含义。人们通常从战术的角度来考虑执行的问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。
领导者深入一线
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，自己不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励员工，而把那些无聊的具体工作交给手下。当然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作既不需要你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢?
事实上，对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈。领导者必须切身融入到企业运营中。要懂得执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能由任何人代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
杰克·韦尔奇、山姆·沃尔顿都是组织内部的强势人物，几乎每个人都知道他们所从事的工作，知道他们希望自己的员工完成什么任务。这是因为他们的个性非常强硬吗?是的，但强硬的个性本身并不意味着任何东西。邓洛普是著名的成本削减高手，他本人的个性非常强硬，但他实际上一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司。
对于管理者来说，真正重要的是其与下属沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质，包括他的听说能力。我们都读过这样的故事，山姆如何深入到第一线，冒着酷暑与员工亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者要知道自己该听什么，该说什么。
这种类型的领导者之所以比较有影响力，原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而且都能深入地参与到人员管理和企业的日常运营中去。这种领导者通常对自己所从事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切实的执行。他们激励员工的方式并非以“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工。
在担任通用电气CEO的最后一年，杰克·韦尔奇花了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格——他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。
执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导者说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定地说，这位领导者不过是一时头脑发热，但它一定不会有任何持续性的效果。就好像领导者必须亲自参与到企业运营中一样，组织中的其他人也要深入地了解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的文化和行为准则中去。
为何执行不力
执行是如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢?可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，为什么大家都没有采取实际的措施来建立一种执行文化呢?
管理者们努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的公司当作榜样，然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人会把执行当作一门真正的学问来教授。这些管理者实际上根本不知道自己在寻找什么。
真正的问题在于，执行这个词听起来可能不那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交给手下。但你们可曾想到，难道那些伟大的CEO和诺贝尔奖得主不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗?是的，实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。
很多人都说自己更喜欢接受智力上的挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半是正确的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格地执行工作。世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个有效可行的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案会更为复杂，因为其中将牵涉一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。
诺贝尔奖得主之所以能够取得成功，是因为他们在不断地执行那些能够为其他人复制、验证和改进的实验。他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系。阿尔伯特·爱因斯坦花了十几年才找出详细的证据来证明自己的相对论是否正确。爱因斯坦实际上就是在从事一种执行工作——他从数学计算中寻找证据。爱因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因为这是其他人难以担当的智力挑战。
领导者应该怎么做呢?在面对一个新问题时，领导者首先会不断地探索新的方案，一旦这项探索工作完成，接下来的工作就是具体执行了。比如，某部门的一名经理人员计划在来年要把本部门销售额增加8%。在他们的预算规划中，大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但如果是在一家具有执行文化的企业里，领导者就会提出质疑，并以此来判断这个计划能否实现。
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