吉宁博士观点
企业行政管理的作用
企业“行政”是为推动、保证企业上述几大块“业务”工作顺利、有效地进行，为做好各大块工作之间的协调、使之产生有利企业发展的最大合力而提出的一系列目标、计划、要求、规范、制度、程序、做法，以及所提供的一系列资源、条件服务，如在人力资源、办公环境、办公条件、生活条件等方面提供的服务。
必须指出的是，一个企业的行政管理体系，并不局限于企业的专门行政部门(如办公室、总经理办公室、行政人事部之类)，而是以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。它的作用，就是承担着企业的全部管理(行政)工作，推动和保证着企业的技术(设计)、生产(施工)、资金(财务)、经营(销售)、发展(开发)等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
也就是说，企业的技术(设计)、生产(施工)、资金(财务)、经营(销售)、发展(开发)等几大块业务的有效开展都有赖于高效率、高质素的管理(行政)，它们之间的协调更有赖于高效率、高质素的管理(行政)；任何有经验、有思想的企业经理人都会充分体会到，“管理出效率、管理出效益、管理出精品、管理出人才”，实在不是虚言。
企业行政管理系统与其他系统的分工
企业的上述几大块工作，包括行政(管理)工作，都以不同的程度渗透到企业的各个部门(分支机构)，任何一块的工作都需要各个部门(分支机构)的协同作战(这里说的并不仅仅是外在的“配合”，更重要的是内在的“协作”)。其中，管理(行政)更是渗透到每一个部门的方方面面。正如前面所说，企业行政工作是企业整个行政系统的工作，而不仅仅是行政部门的工作；正如财务工作是整个财务系统的工作，而不仅仅是财务部门的工作一样。
然而人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作就是行政部门的工作，技术工作就是技术部门的工作，销售工作就是销售部门的工作，……以此类推。由此，在公司领导的分工安排上，众多中国企业就顺理成章地让行政副总分管行政部门，技术副总(或总工程师、总设计师)分管技术部门，经营副总分管经营部门，财务副总(或财务总监)分管财务部门，等等。
这样一种认识和安排在很多企业导致了一系列弊病。其结果往往是各个副总都把自己分管的部门(或分支机构)当作自己的“自留地”、“分封国”，站在个别部门(或分支机构)的立场说话和思考问题，其充当的并不是“副总”的角色，而是“大部门经理”的角色(如果分管的只有一个部门，其充当的就只不过是一个“部门经理”的角色，该部门名义上的“经理”就沦为“副经理”了)。其见识和工作水平只能长期停留在部门经理的层次上。这就使整个企业范围内的协调、协作变得十分困难，动辄要请总经理甚或董事长出面。国内很多企业就因此成了一个个封建割据下的“诸侯国”。重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工作标准的不一致、工作效率的低下、权力与责任的过分集中、企业主要领导人的压力过大、干部及员工的无全局感、无责任感、无积极性、无创造热情，作风疲塌，得过且过，以及相互之间的隔膜、隔阂、推诿、扯皮、摩擦、冲突、不合作、难协调等等，就是理所当然的了。
为了说清楚这个问题，且让我们借用一下“系统论”。如果我们把整个企业视为一个“大系统”的话，企业的各个部门(分支机构)就可以视为一个小系统“；但是在这一”大“一”小“两个系统之间，还有若干个”中系统“；这种”中系统“一般有：管理(行政)系统、经营(销售)系统、技术(设计)系统、生产(工程)系统、发展(开发)系统和财务(资金)系统，也就是我们前面所说的一个企业通常都有的”几大块“工作。但是，无论是用”块块“或”条条“来描述它们都不合适、不确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。
这三种系统的关系是这样的：“大系统”包含了“中系统”和“小系统”；然而“中系统”却不是包含着“小系统”，而是将其触角深入各个“小系统”之中。也就是说，“中系统” 与“小系统”并不是包含关系，而是交叉关系。(续致信网上一页内容)
企业的管理(行政)、经营(销售)、技术(设计)、生产(工程)、发展(开发)、财务(资金)这几大块工作，我们不妨称之为“大行政”、 “大经营”、“大技术”、“大生产”、“大开发”和“大财务”。它们是以不同的程度伸展到企业的各个部门(和分支机构)的一个个网络、一个个系统。
按照这样的思路，在公司领导的分工问题上，应当从企业行政管理体制上(而不是仅仅从口号上或精神上)保证公司领导之间的“分工不分家”。分管公司行政、技术、生产、财务、经营或开发的各位副总，都应是在总经理的领导下、协助总经理，统揽涉及全公司各部门、各分支机构的“大行政”、“大技术”、“大生产”、“大财务”、“大经营”或“大开发”的；不管涉及到哪个部门或哪个分支机构，只要是“行政方面”的事，都由行政副总统一领导和出面协调；只要是“经营方面”的事，都由经营副总领导和协调，以此类推；副总不应管“部门” (或分支机构)，而只应管“方面”(即某一方面工作)。总经理则负责各位副总所代表的“各大块”工作(即几个“中系统”)之间的协调(而不是各位副总所代表的各部门、各分支机构之间的协调)。
也可以这么说：总经理统领着企业这个“大系统”，负责这个“大系统”之内各个“中系统”之间的协调；各位副总统领着所分管的“中系统”，负责的是所分管的“中系统”所涉及的各部门之间的协调；部门经理统领着本部门这个“小系统”，负责该“小系统”即本部门内部的协调。这样一来，“副总”成为真正意义上的“副总”，“部门经理”也就成为真正意义上的“部门经理”。
按照这样一种思路来建立企业的各个系统之间、各个公司领导之间的分工体制，可以解决目前许多企业面临的一系列问题。它将有利于打破部门分割，加强企业内部协调；有利于各个副总超脱部门意识，树立全局观念；有利于调动部门负责人的积极性，锻炼其工作能力；有利于建立科学合理的上下分权体系和左右分权体系；有利于充分、合理利用资源，减少浪费；有利于减少重复劳动，提升工作效率；有利于加强内部团结，增进团队精神；有利于对外宣传口径和内部工作标准的统一；有利于公司领导摆脱冗务烦扰，提升统揽全局水平，使工作更上台阶；有利于振奋员工精神，激发员工的积极性、主动性和创造热情；有利于拓展干部眼界，促进干部成长；有利于企业的内部管理和对外形象的提升。
