吉宁博士观点
生产管理培训
当生产处于按计划动作状态的时候，是效率最高、品质最好、管理最平衡的时候。此时，材料、设备、场地、人员都在按照既定的模式和轨迹运行，而相关的品质检验、统计工作、工艺配合也能有条不紊的跟进。在这种情况下，生产管理培训部门的主要任务是根据生产计划进行跟踪、监控，确保在计划的时间内，完成计划内的工作，生产管理变得程序化、制度化、理想化、简单化。
然而，偏偏会在这个时候，一个急单插进来，打破原有的平静、扰乱生产的阵脚。对待插单的态度：
老板：“我们的企业从来没有漏过一线单”——有钱必赚
业务经理：“我们向客户承诺，保证按时交货。”——豪言壮语
生产经理：“组织开会讨论，调动一切力量吃掉它。”——左右为难
主管人员：“争取完成任务。”——硬着头皮
班组长：“很难完成……”——手忙脚乱
员工：“刚做惯了又要换，到底要我们干什么？”——无所适从
结果：
一年365天，天天赶货
现场混乱
员工抱怨
老板发脾气
管理人员挨骂
无休止地加班
所有人员疲备不堪
客户牢骚满腹
品质下降
采购部门被催着要材料
工艺部的图纸赶不出来
设备不够用
1、业务部门因素
采用提成、奖励、业绩与工资挂勾的方式进行业务人员管理，可以有效地刺激业务人员的工作积极性，但是，也会造成业务人员逢单必接，不考虑企业生产能力及定单难度，甚至主动给客房进行不切实际的交货期许诺，擅自更改家具的设计尺寸，给自身造成不应有的压力。
2、企业的因素
没有很好地对企业的业务能力和生产能力进行评估，在业务部门和生产部门的设置上没有很好地达到平衡，使生产能力跟不上，业务的快速发展导致生产处于被动态状态。
3、生产部门因素
在总体配置上存在不合理现象，生产能力设计不足；缺少预留生产空间；生产系统的应变能力差。
4、人力资源部门因素
员工生产管理培训工作及技术人员队伍建筑存在问题，人力资源计划、统筹招聘工作等环节有待改进，人员储备工作有待加强。
5、基层车间因素
生产能力设计不足，生产协调部门适应能力差，指挥系统运作不健全，所属部门的沟通工作不到位，人员管理有待加强。
6.员工因素
工作责任心不够强，主动性差，存在得过且过的懒惰思想，身体状态疲惫。
1、概 念
《生产订单》是企业的业务部门承揽生产、加工或营销业务时所达成条款的一种表达形式。有时，也会采用《合同》的方式，而《订单》则可以更加明确、直观地说明问题。多为许多企业所采用。
业务部门与客户所签的订定单应包括以下内容：
1）产品的款式、规格、型号、外观、颜色
2）材料要求
3）工艺要求及加工要点
4）品质指标及检测标准与方法
5）包装要求及包装设计
6）发货形式
7）价格
8）结算方式
9）交货期
10）售后服务事宜
2、违约责任
业务部门在接单时，应将以上各款了解清楚，必要时，应要求客户提供照片、图纸、样板、色板、产品模型、实物、数据等资料。为了避免生产过程中所现出的麻烦，业务部门接单时应注意以下问题：
1）涉及工艺、技术问题的研讨，应通知企业的工艺技术部门到场。
2）涉及材料问题的研讨，应通知物控部门及采购部门到场。
3）涉及财务、资金方面的问题应事先与财务部门取联系并达到一致。
4）应与品质部门沟通，协助索取必要样板、色板等资料。
5）在交货期的确认方面，属正常要货的，按企业既定的生产与交货周期执行，属特殊要货或数量与金额较大的，应与生产部门取得联系共同商讨交货期。生产订单签订之后，应立即通知生产部门。通知的方式：一种为直接将订单复印转发生产部门；一种为重新填写内部订单。无论哪种方式，都应该以全面、准确的反映客户的要求为原则，不可遗漏、更改或增加要求（必要时，需报请上级部门或总经理同意）。
3、接单程序
1）接单程序：
2）接单注意事项
要确保生产按计划执行，首先应该遵循接单的工作程序，并在实际工作中注意以下几点。
材料及配件的采购周期
产品设计及绘图周期
打样时间
生产周期
4、生产计划
生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。
1）生产计划的分类
A、按时间分类，生产计划要分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。
年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。
周计划，更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。中
日计划，根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。
B、按部门分类：生产计划可分为生产部计划、车间计划、班组计划。
生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。
车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。
班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。
C、按内容分类：生产计划可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。
生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。
人员计划，根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。
2）生产计划管理
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进百明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。
A、计划的制定
生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
B、计划的复核
计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商部门进行全面的沟通，确保其可行性。
C、计划的审批
生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。
D、发 放
生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经人等部门及领导。
E、监 控
生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。
F、计划的修订
在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进地计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。
1、业务部门处理插单及急单决策方案
1）听取客户意见，了解客户需求。
2）分析客户具体情况，找出问题点。
3）将客户具体要求向生产部门、物控部门等传达。
4）组织召开各部门协调会议，研究对策。
5）作好客户的解释工作，及生产部门的沟通工作，力争达成交货期协议。
6）协助生产部门向上级反映所存在的具体困难，切实解决实际问题。
7）进行生产跟踪，确保按时交货。
8）审视在已排的订单中，有无可以延长交货期的订单存在，并结合实际灵活处理。
2、生产部门处理插单及急单决策方案
1）首先向客户及业务部门解释和通报生产状况，力争取得谅解。
2）对于势在必接的急单（如大单、重要客户订单），要及时与物控部门、采购部门、就供应问题达到一致，以免一厢情愿而脱离实际。
3）应组织所属各车间、班组开会讨论，进行生产动员，鼓舞士气。
4）组织有关人员详细规划生产细节，有条不紊。
5）主动与物控、采购、品质、工艺等部门沟通，取得配合。
6）进行必要的人员、设备、场地、工具调整，极大地提升资源利用率。
7）进行工艺指导和员工技术培训，打下良好基础。
8）及时进行工作时间的调整，正确使用加班，适时采用二班制。
3、基层生产车间处理插单及急单决策方案
1）认真进行总体工作分析，并通过优化生产组合与计划组合，发现剩余生产空间。
2）合理进行设备、材料、人员的再分配，以达到最佳效果。
3）对于本车间、班组无法解决的困难，要及时上报取得支持，切不可闷声不响，造成被动。
4）人员重组与调动的管理，掌握工作主动权。
5）有效地使用奖罚手段，掌握工作主动权。
