吉宁博士观点
张学武：尊敬的各位来宾、女士们、先生们，大家好！
我来参加这个论坛有两个原因:第一，金蝶国际软件集团在香港中旅集团加强集团化建设和信息化服务方面提供了非常好的支撑，使香港中旅集团的管控能力有了很大的提升。第二，我也是读了中欧工商管理学院的书，也是这个学院比较早的学员。
作为企业的一个负责人，参加研讨全球化时代的中国集团公司管理模式问题，我觉得非常的有意义。中国改革开放已经有30年时间，取得了举世瞩目的伟大成就。其中一个很重要的表现就是中国企业在短短的30年中发展迅速，而且不断的壮大。但是同时，中国企业大都是新生力量。面对企业规模的不断壮大，企业管理能否适应发展的需要？能否跟上市场的步伐？特别是中国加入世贸组织以后，随着全球化、自由化的竞争加剧，中国的企业也融入到世界经济的大潮中。企业能否在全球化的大浪潮中站稳，能否在全球化浪潮中乘风破浪地前进，确实是摆在中国企业面前一个非常严肃，同时也是非常现实的一个问题。很多企业都已经进入到集团化发展阶段，集团的管控问题也成很多企业内部所面临的重要课题，国内有很多企业有成功的经验，值得大家认真学习和借鉴。
下面我结合香港中旅集团的情况和大家共同就集团管控模式做一些探讨，供大家一起研究。
集团公司管理面临的挑战
香港中旅集团是1928年创立于香港，2008年是企业成立80周年。应该说，这个企业离百年老店越来越近了。香港中旅集团是从单一的旅游社发展起来的，目前是一个以旅游业为主业，以钢铁、物流贸易、房地产为支柱产业的集团公司。香港中旅集团是内地在香港最大的旅游集团，在中国大陆、中国香港、国外一共有108家旅游企业，形成了强大的服务网络和传统的营销网络。还有景区、度假区、酒店、海陆客运、网上旅行社、高尔夫球会等多项旅游产品。
在旅游服务链中，香港中旅集团为游客提供了全方位的服务。我们的旅游主业中包括大家都很熟悉的世界之窗、民俗文化村等主题公园，也包括在深圳的球会，今年6月份，国家旅游局授予香港中旅集团珠海项目为中国首家“国家旅游休闲独家示范区”称号。集团在湖北还有一个赤壁温泉，在咸阳也有温泉。公司目前正在沈阳和青岛打造温泉项目。此外，集团在内地还有50家左右的酒店。集团在河北唐山拥有全国第12大的钢铁公司，年产量现在是750万吨钢。集团的旅游房地产是从建设华侨村开始，走出了旅游商业地产的路子。物流贸易方面我们在珠三角、长三角形成了完善的服务链。
从我刚刚介绍的情况来看，我们香港中旅集团是以旅游为主业涉及三个产业，在大旅游的概念下同时我们涉及到9大内容。集团下级的企业有全资的，有共营的，有参股的。集团开发的项目也是种类繁多，包含多种要素。像这样的集团可能都面临同样的挑战：第一，如何及时灵活对应市场，同时兼顾企业持续健康的成长；第二，如何处理好集团的统一性与项目公司的自主性，把集权和分权处理好；第三是专业化与多元化的关系处理；第四是管理深度和管理跨度的问题。
常见的集团公司管理模式和香港中旅集团模式的创新
理论上大家经常讲的有几种管控模式：一种是财务管理型，一种是战略控制型，一种是操作控制型。其实财务管理型和操作管理型是两个终端，战略管理型是一个中间的概念。
作为一个集团企业的负责人需要采取什么样的模式？我想有几点要考虑到：首先要考虑的是企业的战略，第二是企业的发展阶段，第三是企业的风险管控能力，第四是企业规模的大小，第五是集团管控能力高低，第六是企业的信息化建设，第七是企业的管理文化因素。在决定用什么样的模式进行管理之前，一定要在这些因素上给予充分考虑。
结合这些因素的考虑，香港中旅集团如何选择或者是如何创新？我们确实面临很多挑战。在2001年的时候，集团的总资产是140亿，到2007年年底我们的集团总资产将突破400亿。业务多元性，投资的多样性，项目管理的复杂性都给集团管理带来一系列挑战。还有另外一个挑战是整合，兼并收购同类企业，包括国资委下级的企业，包括内地和香港的旅游资源的整合。另外对信息化管控的速度和效率也提出了新要求。集团发展过程中越大，可能大集团的企业病越容易出现，比如说办事效率低，层次繁冗这些问题都是挑战。
面对这些问题集团也进行了慎重研究。我们提出要着力创新集团的管理体制，由管理不畅，责任不清向强总部管控下的专业化经营转变。香港中旅在这方面进行了积极探索，也取得了一些成绩，企业的管控也可以得到进一步加强。采取的步骤四个方面：一是确立集团发展战略规划；二是以战略为导向，进行集团管控模式创新和组织结构调整。三是再造管理流程和信息系统的支持。四是企业文化系统的支持。
