吉宁博士观点
流程管理案例－国内某知名通信产品制造企业(简称A企业)老总，开始踌躇满志地进行流程重组项目。随后的计划是，等管理理顺了，再大干信息化。
对于怎么做流程重组，A企业事先有什么想法呢？
A企业某领导表示：“流程怎么管的问题，马上要请咨询公司帮助设计，我们花钱不就是让他们帮着解决这个问题的吗？说实话，企业问题挺多的，我们就等这次重组之后，按照他们设计的流程办事，把企业管好。”
之后，考察、招标、实施工作按步就班地开始了。
流程重组项目终于实施完毕。项目结束后，按照咨询公司的设计，企业内审部专门担任了“流程管理”的角色。当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？
随后，他们“摸着石头过河”，终于探索了一套流程建立、维护、检查的办法。用他们自己的话就是：“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题不断涌现。
部分中层领导表示：“现在，尽管内审部专门管流程，而且，每年他们都更新流程规范，所有规范加起来，都可以装订成厚厚几册。不过，说实话，在开展工作时，我们未必全部按照那些流程走。经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远。”
A企业老总抱怨道：“本以为，请了咨询公司，就可以松口气，把流程管理好，谁知道没有起多少作用。原来打算把流程理顺了，就可以开始信息化了。这个想法也泡汤了。”
如何规范地实施企业流程管理并保证其实施的有效性是本案例凸现的核心问题，也是目前制约大多数制造类企业发展的最大瓶颈。
规模化运营带来的管理问题之一是部门职责的不清晰和低效率。破除传统的职能型管理，实施规范、有效的流程型管理方式可以实现企业经营在成本、质量、服务和时间等方面的巨大改善，可以有效提升企业管理效率。本案例中A企业大力进行流程重组以及随后的信息化建设正是这种思路的体现。
就实质而言，流程管理主要是一种思维方式的转变，意在打破组织边界，转变多层次的纵向传递模式为一种层级简洁的扁平组织结构。
前面提到，流程型管理方式核心有两个方面，规范是保障，有效实施是关键。借助于专业机构可以保证体制的专业化和规范化，虽然在契合实际以及后续维护方面存在诸多问题需要解决。
业务流程的周期分为识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程再造(BPR)等4个阶段。与此相对应，流程管理应该是一个动态调整的整体体系。持续改进的规范流程体系的建立是切入点，管理配套体系是运作支持辅助，IT运用是优化和创新手段。三者相互促进，缺一不可，共同构成规范化流程管理体系。
流程设计是整个流程管理中最基础的阶段，也是最容易的一部分。事实表明，绝大部分的流程管理失败在设计落实的低效率上。
本流程管理案例的问题同样在于流程的执行和优化。实质上，严格区分每个过程没有多大意义，因为这四个过程是一个循环往复、螺旋上升的整体。流程管理案例中A企业将流程管理这一整体割裂开来了，简单地认为管理流程是方案设计和设计的观点。但遗憾的是，这种看法代表了目前大多数企业管理层的看法。
一旦这种看法受到挫折、困惑、恐慌及大面积的无序状况就会随之出现。由此产生流程管理仅仅是管理时尚的恶称就不足为奇了。但问题的原因不在于流程管理本身。相反，是我们自己没有对这一方案的执行进行深刻认识，没有对这一方案与实际的契合方面进行纵深挖掘和创新；同时，是我们自己没有从思维深处彻底剔除从盲目追寻管理创新本身出发而不是从实际情况出发的观念。为创新而创新，而不赋予管理创新以足够的耐心和诚意，这已足够扼杀管理过程迸现的任何灵感。如此这样，不仅仅是对企业管理的不负责任，更是对这一管理理念的不负责任。
只有当流程管理被设计为与内部密切联系的单一系统时，管理才显得有意义和最有效率。这当然不是流程管理的全部。不同于社会技术运动和质量管理前线后方一起的渐进式改进，流程管理往往是为了打破陈旧的管理手段，避免严重的资源浪费，克服流程的官僚主义，从头设计一切。这里有高度动荡的外部商业环境，也有内部剧烈冲突的既得利益团体对创新的本能抵制。
正是以上原因，我们对流程管理在很多时候仅仅表现在了形式上。作为一个花瓶摆设，根本不触及痛痒，内部运行与制度规制完全脱节。因为在根本上，我们没有把流程管理作为一种理念。我们缺乏认真推行的勇气和魄力，更遗憾的是，许多企业的管理层，根本就没有迈出最基本的第一步，把认知停留在现有“无制度、无序、无理智”的原始状态。
所以，我们更需要的是管理流程的塑造，还谈不上再造的问题。一个理想流程有三个特点：快捷、规范、低成本。它实现了企业各管理要素的有效整合，形成强有力的工作流，具有自动调节和约束作用，大大提升了整体企业工作的效率和质量，从而迅速提升执行力。它是一个高速运转的管理机器，维护着企业健康、有序的运转。
任何管理变革的倡议实际上都是对人类活动本质的哲学陈述，其成功与否主要取决于这种陈述的严密性、深度以及见识的高下，这是在理论层面上的含义。具体到实践层面，问题不仅如此，一项管理制度的完善是周而复始的过程，是一个实践与理论不断良性互动的提升过程，即我们不能脱离实际片面谈论或否定一项管理制度，我们需要的是公平、理智地对待我们的企业，对待我们的管理选择。
流程管理理念中暗含了一种极为有力的思想。一家企业并不仅是一台普通机器，它更像一个复杂的计算机系统，一种人造生命的整合形式。此种生命是靠数以千计的由网络连接在一起的大脑来运转的。在这种情况下，一个流程设计就是一个运算法则，计算机就是公司，运作程序就是商业流程，操作系统就是组织的文化。
我们自己进行或者通过专业机构辅助实施的流程管理实际上就是进行一系列的程序编制。但诚如哈默认为的那样：“现实生活中的部件更加复杂，也更加微妙。它们还不能被顺畅地自动化。”我们当然不能随心所欲的实施流程管理。何况，每个企业本身即具有极大的复杂性和不同特点。
作为一种来自于计算机领域的交叉理论，适用于原生领域的技巧应该更好地适用于次生领域。流程管理应该是重复性的，执行者应该在实践中重新审视并排除掉问题。这才是我们对待流程管理执行和创新的正确做法。
流程管理案例中的做法正是缺失了这一点，也是致命的一点。不去从实践中找寻问题的解决方案，而只是做一些表面上的文字功夫，尽管“好不容易把流程的成果保存下来了”。但这种保存是虚的，是没有任何实质意义的，其最终结果也是可想而知的。
冲击和快速更新几乎成了IT企业的同义语，流程的顺畅和迅捷的反应在这里有着更深刻的含义和更迫切的需要。管理难度随着这一要求急剧提升，有效的流程管理无疑成为解决这些问题的首选方案。
实现理想的流程管理需要在两个层面上进行努力。首要的是管理层面，包括企业组织结构、管理机制、文化理念等方面的创新，是在管理层面上对企业实行的根本性改造；其次是技术层面的突破，即通过信息化技术更新管理模式。
通过与实践的密切结合，我们在流程管理方面实施了“五横”的管理体系。即在管理层面将管理分为经营管理、市场管理、人事行政管理、研发管理和规划审计管理五个方面，强调管理的规范化、程式化。在技术层面上，财务管理系统和经营管理系统经过K3，市场管理实施CRM运营体系，人事行政实施HER系统，研发管理实施RDMS系统等，以技术为支持，实现高效、高质量管理运作。
对流程的管理还体现在与实际的密切结合上。这需要两个层次的配合。首先是宏观管理层面的决心和理念，并建立信息管理体系以保证流通管理体制的持续改进和有效实施。再者是一线部门的理解和及时反馈，使信息管理体系得以良性运作。这两者应该在管理中得到极好的体现。这也正是我们的流程管理顺利实施的保障。
从表面上看流程管理案例中的问题是一个执行层面的问题，但实质上是一个管理体制和管理思维方式的问题，也即是一个流程管理整体的问题。片面着眼于一点而不从整体出发，对问题的解决是没有任何帮助的。
