吉宁博士观点
ERP管理咨询说起来也挺大,在这里评论的是那种为了信息化而管理咨询的管理咨询,是非软件供应商提供的信息化咨询。以后再谈与软件建设无关的专业ERP管理咨询。
我的观点是信息化前的管理咨询没有必要,不但不能给企业带来好处,而且容易把企业带到坑里。
企业要做信息化,要上软件的时候,会有很多的供应商、咨询公司闻风而上,很多信息会铺头盖面地飞到企业人员面前。
往往的一个现实是,国内企业的管理水平都比较低下,经过前些年的飞速发展,感觉很多方面的管理都跟不上,感觉企业里面的漏洞太多。这样一个背景之下,很多企业会选择先咨询,再上系统,毕竟感觉经过咨询之后上软件会更保险一些,管理更加规范了,上软件时就可以避免掉一些扯皮现象。
前些年软件市场还比较规范的时候,软件厂商都会花费大量的时间用在项目的前期上,做企业业务的详细调研,设计蓝图等等。当软件市场竞争白热化之后,软件厂商在低价签订合同之后,已经没有能力和财力去做这样一些细致的工作。拿着软件到了企业,就是一个字:”靠”,要么企业业务流程靠软件,要么软件去靠企业的业务流程,最后实施的结果就是把手工变成了电脑记账,或者是软件根本没法使用,还不如我们手工的时候便利。这些市面的经验和教训,就让企业在上软件的时候有一个打盹现象,犹豫不决的时候,咨询公司出现了。
这个时候,咨询公司就开始运作了,一般的咨询公司都与软件供应商有着千丝万缕的联系,咨询公司在咨询过程中,会按照与软件厂商约定的模式,将企业的业务流程设计为最适合约定软件的需求,在后期软件的招标过程,咨询公司的意见将会有很大的权重,约定软件就会理所当然地成为该企业的供应商了,企业将会是一个无奈的选择。
ERP管理咨询公司与软件厂商之间的合作关系主要还是利益驱动模式,如果能够说服了企业先做ERP管理咨询,相当于这个咨询公司得到了一个软件销售的准客户,咨询公司以此为筹码与软件供应商谈判,最后选择软件的标准就是利益最大化。
其实,不管是ERP管理咨询公司的人员也好,软件供应商的ERP管理咨询顾问也好,到了企业都会说一句话:”你们企业里的人才是真正的专家,你们对该行业及企业里面的业务都比较熟悉,我们来向您学习。”看起来是一句客套话,其实也是实际。没有人能够比我们企业当中的管理层和中层人员更熟悉企业的业务,更明白企业的症结在什么地方,关键是要给企业中人员一个舞台,疑人不用,从内部开始解决问题。由于企业内部矛盾、人际关系等影响把一个自己很擅长的问题交给了一帮子外行去处理。
咨询公司来人了,我们要像大爷一样去招待他们,口口声声老师、专家叫着,又是吃喝,又是付款。我们得到的回头看看真实寥寥无几。
理论都会讲,舶来主义,别人是北京、上海来的,人家的管理思想先进,但是,适合我们吗?我们需要吗?
