吉宁博士观点
管理培训教程整合过程
对金融学家和交易商来说,价值创造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能创造价值,因为公司并不一定能处理好这个微妙的合并过程。为了理解整合活动所面临的挑战,必须了解构成整合过程的基本要素以及整合过程中可能出现的问题。
整合管理培训教程的基本要素
1．管理培训教程内部情况和外部氛围
管理整合过程的真正困难是战略能力转移所依赖的内部情况和外部氛围,创造良好的氛围可以解决整合过程中出现的大量问题。
2．管理培训教程战略能力转移
通过收购来提升竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力,尤其是部门能力或者综合管理能力在两个组织之间不能轻易转移。之所以称其为战略能力,是因为它们很难被模仿,原因在于它们不仅仅依靠一个人,而是依赖那些处在组织、流程和组织文化中的更多的人们。如果这种能力很容易转移,就不会有人出高价购买了。
战略能力转移有四种:资源共享、部门能力转移、综合管理能力转移以及自动获益(如市场权力或金融受益)。这四种能力转移涉及到不同的资源合并,而且面临不同的整合问题。
3．管理培训教程改进竞争地位及改善经营成果
两个公司的总经理握手就表明了收购的完成,而真正的价值创造是在收购后才开始的,价值创造所包含的内容远不止这些。收购的价值是由各个层次的人们在公司战略能力的转移过程中相互合作而产生的,公司战略能力转移可以促使两个组织提升其竞争地位并形成更好的经营成果。换句话说,收购中的价值创造要求那些在这个过程中个人价值被破坏、并且持怀疑态度的人都能够相互合作。
管理培训教程整合过程出现的典型问题
1．管理培训教程理想和现实的差异
事实上,不管多么仔细地审视公司并找出种种借口,理想和现实总是存在差异的。不过由于各个群体存在利益的不同,要承认并接受这种差异并不容易。
2．管理培训教程价值观破坏
收购造成的价值观破坏不仅仅是针对被收购的公司,有时甚至也会波及收购方。因此,如果对于价值观破坏这一问题没有处理好,会使双方都受到伤害,从而对收购整合的结果产生不利的影响。
3．管理培训教程领导人空缺
收购发生后,员工流失是很正常的。要留住员工,不应只是留住他们的人,更要留住他们的心,这需要领导人物的某种影响力。但是那些负责完成收购的领导此时往往已经退到幕后,把后续工作留给了经营管理层。因此,收购发生后,领导人物经常奇缺无比。由于领导人空缺,逐个解决一些员工的个人问题就需要耗费更多的时间,以保证工作的正常进行。
管理培训教程影响整合方法的因素
影响整合方法的因素很多,包括收购的友善程度、被收购的公司规模、是大公司还是家族式公司、公司运行良好还是处于困境并需要进行转变。除了这些因素外,有两种管理决策对整合方法的形成至关重要。
1．管理培训教程两个组织的相互依赖程度
两个组织的相互依赖程度是指为了完成预期的战略能力转移,两个组织在资源上的相互依赖程度如何。
资源共享下的整合过程完全消除了两个组织之间的界限并使之合理化。
部门能力转移允许两个部门同时保留下来,不过它需要经理们的工作协调和职能转变,而且会对被收购公司经理的自治权力产生冲击。
综合管理能力转移造成的组织界限分裂要比上面两种战略能力转移方式小一些,收购方公司的顶头上司的直接介入要比平级职能部门的介入更为合理些。他们对组织系统的改变和分裂是一次性的,经过这次变动后,被购方的人员可以维持以前的界限。
诸如市场权力或者购买权力这样的自动获益是收购自动产生的结果,它对组织界限没有影响。
2．管理培训教程给予被收购公司自治权的大小
为了保护被收购公司的战略能力,收购方需要给被收购公司多大的自治权呢?每次进行收购时,被收购公司都要求能够进行组织自治和”不做变动”,原因是被收购公司的经理和雇员想保留自己在原有组织的身份。通常,收购方的经理为了使被购方的经理”接受”被接管,会同意这些自治要求。但是收购方的经理不应该偏离其战略任务——转移能力和创造价值,除非被购方提出的自治要求是出于界限保护的真正需要。这种需要存在的前提是:战略能力的转移是收购的关键,而且这种战略能力只能存在于一个独特的组织和文化中。换句话说,收购另一家公司的惟一原因就是因为它与众不同。此时收购的关键不在于企业的文化差异怎样,而在于长期维持这种差异能否达到预期的目的。如果一个大型化学制品公司收购了另一家公司的日用品部门,那么文化差异就不是什么太大的问题,因为公司可以依照自己既有的方式运营被购公司,并且不存在困难。如果这家公司收购了一家高级复合材料公司,那么就应该给被购公司充分的自治权来保护其战略能力,而不是采取策略来让其答应合并。这对收购的成功是至关重要的,因为后者的战略能力不可能在前者以日用品为主的企业文化中存活。
管理培训教程三种整合方法及整合方法的中心问题
管理培训教程三种整合方法
将影响整合方法的两种管理决策综合考虑,将得到三种不同的整合内容,这三种不同的整合内容对应着不同的整合方法。如表1所示：
管理培训教程三种整合方法
表1 三种整合方法
相互依赖的战略需求
低
高
组织上的自治需求
高
并存
共生
低
吸纳
管理培训教程整合阶段
整合阶段因采用不同的整合方法而有所不同。尽管对如何进行整合并没有什么定论,但是可以从每种成功的整合中找出四个关键要素。
1．通过吸纳整合创造价值
形成兼并蓝图
在整合阶段,首要的任务是形成一个兼并蓝图,即在行动之前制定一个初步计划,任命负责整合过程的人员,挑选能够在整合后起领导作用的管理人员。
在对金章公司(Zanussi)的整合过程中,伊莱克斯公司(Electrolux)把这个亏损额达1200亿里拉的公司扭转为赢利600亿里拉,同时还使金章公司成为其欧洲家电市场一体化战略中的主要力量。本节将通过伊莱克斯公司实施整合计划的案例,对吸纳整合的方法进行分析。以下是对伊莱克斯公司(Electrolux)的约翰逊先生(Johansson)进行的采访:
对约翰逊先生的访谈
约翰逊先生:当我们进行收购时,我们会制定一个很明确的计划,原因当然是我们希望能够做好准备,比如如果我们希望使被收购公司的效益提升100,那么我们会列出一个价值200的行动清单,根据以往经验我们通常可以取得50%的预期效果,不过我们确实非常明确在兼并后的不同时期我们应该完成的任务。
问:现实和您所计划的会有所不同吗?
约翰逊先生:当然,实际上制定了计划并不意味着你不能对该计划进行修正,盲目行事通常意味着把事情弄糟。你必须有一定的灵活性,因为现实会改变计划。
问:您怎样和被购公司的员工合作?
约翰逊先生:我们使他们积极参与到兼并过程中,也就是我们所说的”窗口”,使他们觉得自己被需要。在我们的考虑下,我们对收购公司进行结构重组,不仅在高层,在各级都建立起管理体制。我们还让他们在特别小组里和我们合作,至少一年一次。我们并不仅仅依赖正式的体制来这么做。
问:您如何避免官僚主义,提升生产力?
约翰逊先生:我们给他们一定时间开展工作,然后回来向我们及被购公司的管理层汇报工作情况,那时我们是互不干涉的。我们工作效率很高,即研究、实施、汇报,再研究、实施、汇报。即使在收购的早期也是这样。
问:这给了你一个整合的计划?
约翰逊先生:这给了我们一个过程,我们开始有一个计划,然后在工作的进程中可以改变这个计划,我认为做重大决定时必须迅速,尤其是那些经营不良的被购公司。你必须非常了解你的任务。
管理双方组织之间的关系
一旦有了计划,下一步就应该去执行它。第二步包含的一系列任务通常被看作是整合过程的基础,即管理双方组织之间的关系。
对约翰逊先生的访谈
约翰逊先生:我以为关键是关注一些实质性问题,以我们公司为例,我们公司有两种洗衣机,一种是前装载机,另一种是上装载机,我们决定把生产上装载机的公司转移到法国,那是我们的旧工厂。我们的经验是你必须关注真正的结构问题,通常我们并不讨论组织结构的原则性问题,我们关注的是能真正改进结果的问题,通常这些问题都是非常棘手的,如关闭工厂、开设新工厂、进行投资、结构调整等。我们努力关注这些问题而不是组织结构。
问:您提到关注实质性问题,比如把业务分化,然而大部分公司不会赞同这种离经判道的做法,您是如何说服他们的?
约翰逊先生:在我们的公司里,我们认为这么做是必须的。首先,应该明确说明我们的目标,官僚主义是行不通的,必须要明确告知大家;其次,应该让被购公司的员工也觉得他们并不会因此而遭受损失,相反,他们能从中获利,他们也是赢家。
管理培训教程让合并后的公司处于最好的互补状态
成功的收购者并不应只顾消除两个组织的重叠部分,还应使合并后的公司处于最好的互补状态,这就是第三步应包含的内容,无论是系统方面、制造环节,还是人力资源管理方面的问题都应形成互补。长期竞争力的增强并不是靠短期经济行为取得的,而是在于一个好的想法在组织中传播的速度有多快,能使这个整合产生多大的杠杆作用。
对约翰逊先生的访谈
约翰逊先生对如何形成一套网络方法来达到这种协调状态发表了很多有用的评论:
约翰逊先生:首先我们具有不同的分工体系,以我们公司为例,我们有一个被称之为”微结构”的组织机构,不同的工厂负责不同的产品线。第二是建立国际化的网络,比如我们在全世界有六家生产电冰箱的工厂。我们努力不使组织的功能重叠。
问:这说起来很容易,但牵涉到利益问题,您如何让人们彼此合作?
约翰逊先生:这实际上是个文化问题。因为我们有个中心小组,它起到了避免各个部门彼此对抗的作用。中心小组就像个电话交换机,能够把信息传递给各个分机,即各个部门。我们努力要实现的是一个分权的组织,各部门有各自的负责人、各自的职责。
?将两个组织的互补性转化为持久的优势能力
尽管前面的任务都基于一种观点,即两个组织都应该变得更为相似,并通过吸纳收购产生最大的杠杆作用。然而,这不仅要求公司具备统一的能力,同时还要求其具备利用两个组织的互补性并且把它转化为一种持久的优势的能力。
对约翰逊先生的访谈
伊莱克斯公司显然对此有着比较清楚的认识,因为他们在其未来战略中详细说明了收购的贡献和作用。
约翰逊先生:人们经常问我你对被购公司打算进行什么改变,我的回答是:是要完善并加强该公司现有的实力和知识体系。以伊莱克斯为例,我们不是想改变被购公司的经营方式,而是希望加强他们现有的优势基础。
2．通过并存整合创造价值
并存整合正好和吸纳整合相反。并存收购中的整合任务可能很简单:只要在预先筹备阶段建立适当的协调管理层就可以了,之后不需要进行整合,或者只进行极少的整合。但事实上,整个并存收购并不是一帆风顺的,因为给被购公司提供充分的保护是需要持续的努力,而且价值创造过程本身也是要通过细心培育和仔细学习才能实现的。并存整合过程也包含四个关键要素。以下以纽崔莱(BPNutrition)公司的董事长艾迪·布鲁威尔(EddyBrouwer)收购荷兰亨氏公司(DutchHendrixcompany)为例来进行说明。
管理培训教程维持各自的边界
在所有的并存收购中,像纽崔莱公司这样的母公司的首脑都应能阻止公司间的善意介入,并且能在适当的地方建立起有效的过滤器,从而保护这种类型的收购。
对艾迪·布鲁威尔先生的访谈
艾迪·布鲁威尔:亨氏是个典型的家族式企业,是个农业企业,它很成功,个性也很强,我不得不努力适应这个完全不同的企业,这需要非常细致的工作。一开始我们就承认我们不了解这个行业,而且要从头学也太迟了,于是我们有必要给予他们一定的独立权力,我们坐下来讨论彼此对于各自权限的看法,大概花了5～6个月,我们最终达成了协议。
问:像您这样的公司很容易做出一些许诺,您怎样兑现这些许诺呢?
艾迪·布鲁威尔:接管后不久,我们就在两个公司分别指定了一个看门人,因为我们不希望有任何纠纷产生,这是我们做的第一件事。在第一个星期我们就明确了被收购公司的任务,这不仅仅是针对高层管理人员,还包括公司的各层员工。如果他们不清楚下一步要做什么,会严重影响公司的士气。我们允许他们有一个两年的调整适应期,一些职能应该尽快到位,另一些可以缓一缓。我们还允许被兼并公司的管理人员加入我们的管理委员会,在这个意义上,被兼并的公司并不是附属于我们公司的,而是近似于独立的操作。
管理培训教程培育并促进被购方的业务发展
并存收购的第二个要素是培育被购公司,促进其发展,进而创造价值。正如布鲁威尔强调的那样:促进被收购公司发展,进而创造价值而不是把财务资源投向被购公司或者把我方的相关系统强加给被收购公司就能实现的。要培育被购公司,布鲁威尔提到了两个关键的因素:消除他们盲目的野心;为培育提供非正式的、实际的支持。因此,公司在收购中的关键角色是提供支持。
对艾迪·布鲁威尔先生的访谈
问:您如何发展被收购公司,是投入大量资金吗?
艾迪·布鲁威尔:不,并不直接如此,当然不,那就太糟糕了。我们和他们的管理人员坐下来探讨战略性问题,我们告诉他们目标就是成为欧洲第一,他们的地方特色很明显,在德国市场上他们表现得不错,但是在国际上他们还不够优秀。我们使他们相信他们必须走向国际舞台,我们还让我们的规划经理到他们那里工作,尽管他对总部的管理层负责,但至少他制定的规划我们都可以理解。总之,两个公司之间一直是密切合作的。
管理培训教程积累并学习相关业务知识
并存收购的第三要素是积累相关的业务知识,并且从业务中学习知识。协调经理人在积累、转化和传播知识方面起着关键的作用。在母公司或者被购公司中的支援人员为内部学习提供了最好的机会。以他们的一手经验为基础,母公司可以对整个行业形成一个更全面的认识和更为具体的发展战略,并且将其传递给公司管理层。
对艾迪·布鲁威尔先生的访谈
问:布鲁威尔先生,您是如何积累这些知识的?
艾迪·布鲁威尔:被兼并公司的管理人员会加入我们的管理层,另外,我们也任命一位规划经理负责那里的工作。如果双方的管理层能经常性地互相交流、沟通,那么大家都会从中获益,学到知识。我们还送一些人员去参加高级经理人培训班,或送他们到其他的欧洲公司实习。
组织上的支持
由于绝大多数的领域扩张性质的收购都倾向于在同一个层面进行,被购公司在大公司内存在的可能性极小。在内部,被购公司会缩小到不能持续的承担母公司的任务;在外部,它们没有足够大的规模能维持自己的长期存在。为了使被购公司承担更多的事务,母公司必须扮演组织支持者的角色。
3．通过共生整合创造价值
共生收购给经理人带来了巨大的挑战,一方面,要维持被购公司的文化,另一方面,又要促使相互依赖关系的形成以实现收购目标,他们在协调这两种需求时倍受煎熬。正如ICI—比特瑞思(Beatrice)协调管理小组的一个成员评论的那样:”我们从一开始就知道他们需要维持开拓的、以市场为导向的企业文化,我们要放手让他们自己经营;但同时,我们又必须寻找合并的途径。”以下以ICI公司如何把比特瑞思(Beatrice)下级的两个公司(ＬＮＰ和范博瑞特)纳入其高级复合材料部门为例,来说明如何成功地完成共生收购。
从并存做起
首先两个公司之间所有的接触和联系都必须通过正式的协调结构进行,协调管理层重视的是公司在一开始取得的能力,并且要让经理们把重点放在初始经营目标的实现上。在ＩＣＩ案例中,ＬＮＰ和范博瑞特两个公司一开始就与比特瑞思的其他公司结合在一起,这样就能保持一种并存的模式。不过,这个阶段共生收购的期望目标要高一些,因为这一阶段的付出比较大。如,在ＩＣＩ收购比特瑞思公司的案例中,ＩＣＩ出价7．5亿美元,其绝大部分原因是为了合并ＬＮＰ和Fiberite,因为他们具有增强新组建的高级复合材料部门的潜力,这自然促使ＩＣＩ公司去完成这个合并,同时也使被购公司的经理感觉到一种恐惧,因为他们担心公司要为这个高价做出补偿。为了减少其恐惧,ＩＣＩ就把他们纳入了自己的预算当中,后来又让他们把注意力放在长期的发展上。
其次,需要向某个主管人同时汇报并存单位及自己本身的情况。这个主管人担任的角色就是形成和改进战略上的远景,同时重新确定双方的目标,尤其是母公司的目标。
最后,母公司需要更加关注自己组织的变化,改变自己员工的状况。这样就能为接受一种新的情况做好准备,即如果我们处在一种新能力的接受端,那么一开始就应该把自己变成一个好的”感受器”。
建立由内至外的相互作用
共生收购初期的重点是为双方做好预先筹备并且激励总部员工或者经营部门,之后就应该转到真正的收购目标上,在双方之间进行充分的能力转移后,把两个公司之间的边界转变为半透膜。
研究表明,实现这种转变的关键是初始及后来沟通联系的风格和方向。其中关键是要让最初的相互作用发源于被购公司内部,而不是强加给他们。
建立相互作用的关键是支援人员是否持有这样一种态度:被购公司的经理可以根据他们的需要自由地使用母公司的资源。只有在这种情况下,被购公司才能较早感觉到相互作用的好处。正如一个收购公司的经理所评论的:”我们张开自己的双手,让他们走进糖果店里,并且不给他们任何干扰因素。”你将发现:如果资源确实存在互补性,那么相互作用形成的时间将缩短。
用战略控制代替经营职责
自愿情况下的相互作用只能维持一段有限的时间,随着时间的推移,早期的接触联系和相互作用所产生的一些结果的影响会逐渐减弱,这时,共生收购会要求逐步提升影响力。这时,要在母公司的期望和被购公司的抵制之间寻求一条中间道路,被购公司的总经理将担任其中的关键角色,他必须在合作产生的好处和先前公司文化的保护之间进行权衡。增加对被购公司的影响,同时避免这个过程流于名称或者标语式的形式,这种能力同被购公司经理所感觉的两个组织的能力双向转移的程度之间构成了一种典型的函数关系。
把母公司部分业务的重要经营职责移交给被购公司,通常是把经营战略和优先权结合在一起。例如,ＩＣＩ让ＬＮＰ负责其在美国的维克特莱克(Victrex)和其他产品线的营销工作。
管理培训教程合并组织
最后,整个共生整合过程会走向真正的合并,两个组织会结合成一个新的独特实体。在实现这一结果时,不应使被购公司能力的基本特点丧失。为此,要建立一系列的机制以保证这种实现是渐进式的:
①被购公司的高级经理应扮演两种角色
一是该公司的传统守护人角色;另外一个就是在世界范围内调整产品范围的角色。这要求他们拥有一种全局观点,而且能够站在更宽的战略角度思考问题。
②从实物和地理上重组个体
例如,一起搬入新的建筑物,如总部大楼或研发实验室,这样能让双方成员在地理上产生亲近感。
被购公司能否在成功实现转换的同时不丢掉其内在的特性,往往取决于公司经理的才干和能力,取决于他们能否使小公司转变为大公司。并不是每个人都拥有ＬＮＰ总经理那样的能力,他把300万美元的业务发展为1亿美元的业务,并且采用矩形组织结构来调整复杂的跨国经营。
与此同时,经理必须仔细地考察自己所在的组织,但绝对不能阻碍公司收购的目标。此外,转变的成功在很大程度上也取决于收购公司的长远考虑,他们必须愿意增加被购公司所需要的资源,愿意调整时间界限,从而使其生产率达到最大。
超越收购整合阶段
无论整合阶段的挑战有多大,必须牢记整合只是实现目标的手段,而不是目的。
在某些行业里,公司改组的节奏是缓慢的,而且收购也很少见。在这样的行业里,那些为数不多的能够进行收购的公司可能会经历一个几乎察觉不到的整合过程。随着时间的推移,被购公司的特征被弱化了,雇员也融入了新的公司;对公司历史一无所知的新员工也逐渐进入了公司。然而,行业本身改组的节奏通常是很快的,公司提升自己地位的机会也是一闪而过的。在这样的情况下,越来越多的公司通过快速收购取得了发展,从而超过了他们的竞争对手,或者赶上了早期的领先者,如家用电器行业的瑞典伊莱克斯公司、造纸机械行业的芬兰华美公司、农药行业的法国罗纳—普朗克公司等。
但同时,这些公司也都面临着一个困难的转变。因为战略重组的计划性、高层经理人的指引和组织能力的发展都和持续管理的逻辑性存在着差异。因而,要求这些公司在整合后尽快融合,方能显现收购整合的优越性。
收购整合面临的难题
战略重组的管理传统导致前进动力停滞
战略重组经常采取一种相对简单的组织方式来减少整合的复杂程度,在这种组织方式里,一个拥有一定自治权的小型指挥部往往监管着大量的被购子公司。这将会产生什么问题呢?几个并存收购的集合,其协调性将是很有限的。尽管这样,公司总部却能对此产生很大的影响,因为它对这个行业里的所有情况都很熟悉。伊莱克斯公司再次很好地解释了这一点,当该公司的生产线达到25条,并涉及5个商业领域的时候,其设在斯德哥尔摩南部一个旧工厂里的公司总部只有大约100人。
与此同时,通过实行成功的收购,公司产生了强大的动力,从而提升了他们在本行业中的地位。每次收购都扩大了公司的规模和可量化的收益,同时也能使公司吸引资金和其他资源,从而进行下一次收购。不过,由于没有更好的候选公司,或者因为候选公司无法接近或者收购成本太高,公司前进的动力会减弱。最后,公司可能进入了这样一种状态,即顾客们开始抵制进一步的合并。这时,公司必须用持续管理代替战略整合。这就意味着公司本质上的改变,这种改变不仅包括公司战略,还包括了组织的定位。
从重组到整体管理
1．战略重组
同那些通过内部增长来取得稳定发展的竞争对手相比,战略重组会使公司产生部分重复的和相互竞争的产品系列和品牌名称,这时并购双方可能会出现一定程度的不相容,并且在争取顾客的时候可能会发生冲突。例如,上奇—奇人公司在收购了达彼思公司之后亏损了4．5亿美元。为此公司很难让互不相容的技术继续发展,必须首先把各种设计、产品线和品牌作合理化调整,让它们在战略上变得有次序和符合逻辑。例如,伊莱克斯公司仅在欧洲就取消了20个以上的名牌,其中一些是国内的名牌,有些是国际的名牌,绝大多数品牌在不同的国家都有着不同的地位。
要想消除重复的设置,公司必然会牺牲一部分市场份额,尤其是当本地的竞争对手在公司转型过程中表现得异常活跃的时候,在这个过程中公司也会失去一些曾经花了大价钱购买的昂贵的资产。
2．整体管理
对一个公司来讲,要想利用重组所产生的竞争优势,就必须制定一个更为整体的战略。公司必须在满足本地市场需求的同时,能够拓展其经济范围,进行探索性的学习并促进市场的更新。如此复杂的战略追求对协调的需求肯定也是不断增长的,这将是管理上的一个巨大挑战。
在战略重组中,简单的组织方式将不能满足协调能力不断复杂化的要求,相对于国外市场的快速发展,协调能力落后更是一个很严重的问题。此外,公司必须面对重新定位问题,因为在全速前进的情况下,收购重组的经理们既没有看到前方的急转弯也没有看到前方的上坡路,收购产生的动力掩饰了他们对重新定位的需求。
