吉宁博士观点
在严酷的市场竞争下，中小企业由于资金、技术、市场等原因严重制约了其市场竞争力，与大型企业相比，中小企业生产规模有限，而固定的管理成本和管理人员又必须配置，管理费用就相对偏高，致使其获利能力一般低于大企业。中小企业成本管理上必须进行战略的考虑，要从单纯降低材料工费项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、营销、服务在内的全过程的企业成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理。达到实现企业长期目标的持续的动态的企业成本管理。
一、目前中小企业成本管理存在的问题
(一)企业成本管理缺乏市场理念。
成本实际上是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，高效率未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提升产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提升产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提升短期利润。而超过市场需求的产品往往会通过一些促销的手段来销售，这些促销手段所增加的营销成本经常会超过上述通过增加产量节约的成本，实质上造成了企业总体成本的增加。造成这种现象的原因其实就是企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区。
(二)企业成本管理方式落后。
受以往经济观念的影响，企业成本管理中往往重生产企业成本管理。而对企业的供应与销售环节考虑不多，这种企业成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着社会主义市场经济的发展和完善，企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品周期的全部成本，与此相适应，企业成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。在管理领域上，我们许多中小企业只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域或流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥企业成本管理的预防性作用。
(三)企业成本管理方法落后。
具体工作中个别企业在成本预算和成本分析时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算产品的分解成本，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊：有的认为成本统计是小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。不细心研究，自然难以发现成本形成中的问题，也无法提出相关的改进意见，致使企业成本管理水平无法提升，效率低下。
(四)企业成本管理的成本信息核算失真。
大多数中小企业未建立企业成本管理信息系统。或未将系统末端延伸至生产班组，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；有的字迹模糊，辨认困难；还有是成本表格设计不科学，繁杂且容易产生歧义，不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，容易造成数据错误。凡此种种，都造成企业成本信息核算失真。其造成的直接后果就是在此基础上的成本分析和成本决策出现错误，进而影响公司的整体经营决策。
二、中小企业成本管理的立足点和战略分析
中小企业大多处于发展的初期阶段，加强企业成本管理实质上就是通过分析自身及竞争对手的成本资料，形成企业的发展策略和竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的目的。中小企业成本管理应从如下几个立足点分析：
(一)企业成本管理立足于长远的战略目标。
企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以使企业长期生产和发展。这也就要求中小企业必须要具有立足于长远的战略目标。比如企业进行内部信息体系的建设，很多中小企业由于工序简单和产销量较小觉得没有必要，或担心投入过大影响资金和短期效益，往往忽视了信息体系建设包括成本分析-和反馈体系，直接后果是不能通过成本分析发现企业成本管理中的问题；再如人工企业成本管理，很多中小企业偏爱雇佣价廉但基础较差、技术熟练程度较低的员工，又往往因培训不到位而直接影响生产效率，从立足于长远的角度中小企业应雇佣年富力强、文化程度高的员工，虽然短期人工成本偏高，但通过利用学习曲线，可以获得较长时期的成本优势。
(二)企业成本管理立足于总体发展战略。
中小企业对成本的理解不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，也应包括企业的规模、市场拓宽、企业内部结构调整等无形的成本损耗。要使企业产品在市场上有竞争力，企业成本管理就不能局限于产品的生产(制造)过程，而是应该向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置，按照企业成本管理全过程的要求，涉及到产品的信息来源成本、技术成本，生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对这些成本内容都应严格、细致地进行科学手段管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。中小企业往往觉得产品市场单一，简单的理解企业成本管理就是生产管理过程中的精打细算，忽视了全局和总体的安排，结果从出发点就输给了对手。
(三)企业成本管理立足于外部环境。
市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。中小企业由于外部环境相对简单严酷且认为自身主观努力影响有限而往往忽视对外部环境分析和主观努力，不仅不能“借力打力”充分利用外部环境，还常常因为外部环境的变化而制约了企业自身的发展。中小企业应该把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，只有对企业所处环境的正确分析和判断，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，才能在竞争中取得主动，最终实现企业的战略目标。
三、强化企业成本管理的可行途径
(一)加强企业成本管理理论学习和研究。
完善中小企业成本管理市场理念。随着我国市场经济不断发展和深入，许多商品市场需求增长速度放缓，商品处于供大于求的状态。企业要想在短期内大幅度提升销售量来增加盈利的目的越来越困难。价格对企业利润变化是最为敏感的因素，提升价格是增长利润最快的方法，但是当商品市场出现供大于求时，竞争对手会竞相降价促销，许多商品出现了明显的价格下降趋势。要想在竞争中取得优势，必须要加强企业成本管理的市场理念。这其中包含两个方面：
1、加强差异化建设。
中小企业在满足消费者需求方面具有服务多样化、特色化的优势，在市场竞争中宜选择差异化战略，形成“人无我独有”的战略。差异化战略就是通过公司形象、产品特性、产品服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全产业范围内部具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。实施差异化战略可使企业获得超常收益。创造特色经营和差异就一定会经常增加费用。但中小企业通过控制和管理，使其增加的费用低于特色经营所产生的盈利，则加强差异化建设会给企业带来巨大的竞争优势。
2、通过技术创新促进企业成本管理。
通过技术创新促进企业成本管理，就是通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持成本领先(低成本)的战略。低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部分功能；可以改变制造过程，使得流程变得更为有效；在高成本——劳动密集型的活动中，实现自动化；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等。以技术创新促进企业成本管理，从短期看需要增加投入，增加成本。但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权。
(二)改进企业成本管理方式。
中小企业不能像大企业通过大批量生产来降低单位产品成本，获取规模效益。中小企业生存的空间恰恰是存在于那些缺乏规模效益，适应于分散经营的行业，或者是大企业不愿意涉足的根据顾客要求进行的小批量的多品种的生产领域。在当前激烈的市场竞争中，中小企业在企业成本管理上必须进行战略的考虑，要从单纯降低材料工费项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的企业成本管理，进一步深入到最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的企业成本管理。具体说，包括如下几方面：
1、选择适宜的目标市场，按单生产。
根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场。投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提升局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单，形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量。订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。
2、做好产品设计的成本控制。
在市场竞争环境中。企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件：经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量、降低成本是企业产品开发永恒的努力方向。产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，若不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。
3、谨慎投资管理。
中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险。企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡。必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显着提升产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。
4、制定合理的决策程序。
企业决策总是希望找到最优的方案，然而在现实之中，最优方案不一定存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是最好的。这是因为：首先，可能实现目标或解决问题的方案众多，未必都会提出；其次，有些评估指标很难量化，科学合理的指标评估体系和模型未必建得起来；再次，若刻意追求最优方案，势必需花费大量人力、物力和财力，时间上也可能不允许；最后，由于对于任何方案，事先都不能确定实施结果。这就是说，理论上最优方案，真正付诸实施效果未必最好。因此在作决策时，考虑到上述种种限制条件和时间所迫，找到满意方案即可。所谓满意方案。即是在保留下来的方案中。能较好实现目标或解决问题，技术相对先进，经济和时间也较为节省的方案。满意方案在实行过程中，亦要不断调整和修订。因为客观环境是瞬息万变的。况且我们在制订和选择方案时，又难以面面俱到。除去交付使用的满意方案，再选一两个备用方案，一旦外界环境发生突变，满意方案无法实施，便可启用备用方案，以解不时之需。而一味追求最优方案，必然无端浪费人财物力，让转瞬即逝的市场机会从身边溜走。面对市场挑战，抓住机遇，以最快速度制定和实施满意决策方案，是做好中小企业成本管理的关键所在。
5、科学决策，降低非生产成本。企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的企业成本管理，既包括生产企业成本管理，也包括非生产企业成本管理。(1)坚决压缩行政开支。行政开支是非生产成本的重要组成部分，在实际操作时。可参照现代管理学中的零基理论行事。零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。(2)估算机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的。由于资源的日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵，且不可再生，对个体、对集体都是如此。
(三)改进方法，提升企业成本管理效率。
中小企业由于企业特点和管理人员素质等因素，对企业成本管理方法往往重视不够。实际上对资金和技术落后的中小企业，更是要在企业成本管理方法上下功夫，通过“精打细算”来管理出效益。
1、中小企业应该统一领导、分级管理的原则，
在企业的内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任，应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。
2、中小企业多数成本预算不可能一步到位，但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标准成本，在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析，从而不断修正预算目标，努力缩小实际成本与标准成本间的不利差异，制定出最合理的标准成本，使成本控制与考核更加科学化，从而进一步全面降低成本。
3、中小企业应该建立成本分析反馈体系。
只有通过成本信息，才能适时发现企业成本管理中的问题，进而制定出解决办法；只有通过反馈体系，才能及时准确控制企业成本管理的方式和程度，以及发现问题后的解决状况，进而达到企业成本管理的最优效率。
(四)加强企业成本管理的核算体系建设。准确而全面的成本核算体系是企业成本管理的基础和前提。只有结合准确的成本数据，才能“对症下药”，找出问题，制定解决办法，进而制定出正确的决策。建立完善的成本核算和反馈体系，可以从以下两方面人手：
1、强化一线统计。
强化一线统计，就是要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。
2、实行全员的企业成本管理。
全员企业成本管理，既是全面企业成本管理，又是全过程的动态管理。不论是企业主管、生产或财务负责人。还是全体员工。都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。
