吉宁博士观点
一、知识产权资产管理的意义
在全球经济不景气的向下周期中，欧美的企业巨头们正在寻求”非常手段”来增加销售，提升固定资产回报。但是，他们往往忽略了自已的一项重要的资产：知识产权资产（IntellectualProperty，IP）。没有被好好利用的资产包括：可以授权的专利、产品设计、技术、流程和商业诀窍（KNOW－HOW）。这些都可以被销售、授权转让，或者整体出售给其它公司。
知识产权资产管理战略将会为企业最大化资产回报和股东价值，同时又能将知识产权在核心业务方面的风险降到最低点。
二、“知识产权资产”的真正意味
欧洲公司早已将知识产权视为一项资产，是投资回报（ROI）的一个部分，而不是业务运营的一部分成本。在某些领域里，譬如生化科技和医药科技，已经将知识产权视作为一个源源不断的利润源泉。顶尖的美国大学–例如哈佛和斯坦福，已经从知识产权上得到了巨大的收益。他们与投资者通力合作，通过组建拥有知识产权资产(IP－BACKED)的合资公司，进行技术授权，或是出售某一部分知识产权资产，获得了巨额的收益。与之相似的是，拥有良好资产管理战略的公司，如IBM和西门子，战略性知识产权管理也帮助他们增加了股东价值和市场份额。
BrookingsInstitution的一份研究报告揭示，从1978年代到1990年代，欧美主要企业的“无形资产”／“市场价值”比值从20％提升到了70％。
资产管理战略性产权管理能带来的巨大收益，相反疏于管理可能会给企业带来的巨大损失。
三、失败的例子
柯达因为没有在新产品上市之前考量自已的知识产权情况，柯达在与宝丽来一个数十亿美元的侵权诉讼中输得很惨：在柯达在1970年代推出“即拍即现”相机的时候，宝丽来早就已经取得该种相机的好几种专利。结果宝丽来控告柯达侵权，并于1990年代取得了最终胜利。柯达的损失是对宝丽来进行9.25亿美元的赔偿，关闭一个生产工厂，并解雇了数百名工人。柯达花在诉讼费用的经费也达到了数百万美元，而且花在这种产品上的数十年研发费用也付之东流。
四、成功的例子
IBM则是一个成功案例。IBM的知识产权收益从1990年代的3000万美元上升到近年来的10亿美元以上。这些收益是通过向其它竞争对手进行技术授权，并充分发掘非核心业务的知识产权资产来取得的。IBM的知识产权收益绝大部分是现金而且占了IBM税前利润的大部分。如果做一个对比的话，可以看到这部分”唾手可得”的收益相当巨大：相当于每年为IBM新增加了几十亿美元的销售额。
不过令人惊讶的是，连续八年来，IBM每年在美国专利注册办公室里申请的专利数目都是名列前茅的。这些知识产权资产帮助IBM获得订单，或是通过交叉授权取得他人的专利使用权。对于一家企业或是大学，如果他们每年都会得到数百项专利，花几千万美元的研发费用，就应该认真地考虑一下如何开发这些知识产权资产。反之亦然，企业也应该考虑通过购买或是引入其它公司的专利来补上自已与竞争对手之间的差距。
但是，企业如何寻找、估价、和开发自已的知识产权资产呢？
（1）企业资产管理战略的“聚焦点”也是资产管理战略知识产权的重点所在，知识产权的管理重点应该与企业的资产管理战略保持一致–哪些会是企业的“收益发动机”，哪些是需要进行成本控制的底端业务；
（2）然后就是清点／审核自己的知识产权资产“库存”–哪些知识产权资产不妨出售给其它企业，哪些知识产权资产还需要增加–从外部购买，或是取得其它企业授权，或是与其它企业相互交换。在这过程中企业可能需要外部技术专家的服务。
（3）最后可以排出企业所有知识产权的一张清单
按专利到期日，出售的可能性和收益的可能性来排列。那些没有被充分利用的知识产权资产可以转让，或是授权给他人，或是作为建立战略联盟或是建立合资公司的投资，或是干脆留在手里作为防卫侵权诉讼的“盾牌”。
五、如何提升知识资产的利用率？
如果要充分挖掘知识产权资产的利用，企业的资产管理战略层有如下几种选择：
1、产权申明
在企业发现其他企业（也是潜在的可授权对象）有侵权行为时，立刻向对方申明自己的产权并索赔。索赔可以按照该企业过去和正在进行的销售业绩来进行。
2、技术转移
通过出售、或是授权转让专利或其它知识产权给其它公司。
3、企业发展
通过建立新的业务单元、合资公司或是建立“专利池”来充分利用知识资产。“专利池”是不同企业联盟合作，注入自已的专利技术，建立成一个共有的“专利仓库”，然后可以将这个“专利池授权“转让给其它公司。最新的案例就是DVD技术联盟的专利池和高通的CDMA专利。企业可以剥离相关的知识产权，注入新的业务单元。
越来越多的创投公司对中国市场上产品这种”拥有知识产权资产”的公司很感兴趣。许多的投行和知识产权供应商都会帮助企业寻找机会，利用知识产权融资提升企业现有知识产权的收益。
许多企业已经将知识产权资产管理战略做为可推动企业长期发展的重点工作之一，仅次于研发和兼并收购。像IBM这样的公司甚至建立专门的管理办公室。对于中小型企业，他们可以借助外部专家的力量来完成这些工作。美国已经出现了这样的专业咨询公司，帮助企业将自已的”无形资产”转变成”可见的”滚滚利润。
