吉宁博士观点
一、管理创新的内涵和必要性
（一）管理创新的内涵
管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。
（二）公司管理创新的必要性
1.新格局的需要
近年来，随着四川电网建设的快速发展，我公司面临的外部和内部环境时刻都在变化。从2005年来，公司建设管理项目日益增多，每年均有百个以上的建管工程，总投资达到50亿元左右。即使因今年受地震灾害影响，省公司调减计划投资，我公司建管工程总投资仍有24.2亿元，计划投产线路1185公里，变电557万千伏安。但是公司近年来的人员配置与以往相比基本没有变化。从以上数据可知，我公司工程建设管理项目规模日益扩大，相应的工作人员却没有增加，人均工作量不断增大。面临这样的格局，公司必须不断地更新观念，摒弃传统的管理模式和行为准则，不断地开展公司管理创新，才能高效率、精细化管理好现有的工程项目以及外委项目，巩固并提升管理水平，实现规模经济。
2.巩固市场地位的需要
作为省公司下级的一个专业的工程建设管理单位，历来公司都争创一流管理水平，力争站稳市场。2009年省公司投资计划72亿元，我公司管理的项目投资约为25.78亿元，以建管为辅助工作的四川电力设计咨询有限责任公司管理的项目投资约为21.77亿元，其他建管单位管理项目投资合计约为24.45亿元。由此可见，我公司在省公司系统下建设管理项目投资虽然占据第一位，但与咨询公司的差距并不遥远。为确保市场份额，巩固市场地位，我公司必须不断管理创新，提升竞争力，超越对手，成为无法取代的专业建管公司。
3.提升经济效益的需要
我国大多数电力企业长期处于传统的计划经济模式下，没有真正意义上的适应市场经济。企业的战略管理、适应企业管理的组织形式、市场经济条件下的管理制度还待完善。管理薄弱一直是我国民营企业家竞争力低下、效益不高的重要因素。在电力企业面临变革，引入竞争的趋势下，为提升经济效益，确保公司收入稳定，公司进行管理创新的紧迫性显而易见。
二、公司管理创新现状
在电力企业市场化的进程中，我公司管理创新在以下几方面已取得了一定的成绩：
1.公司管理思想的创新
思想是行动的先导，人类的一切行动都是由思想来支配的，一个人如果不从思想上解决问题，想让他改变是很难的，也是难以持久的。由于人们通常愿意接受有形的帮助，不愿意接受无形的忠告这一特性，但通过简单的说教使员工遵守职业道德，往往收效甚微。管理思想的创新关键在于思想工作的创新和吸引力上的创新，要切实体现公司管理思想创新的效益性，即方法与效益、时机与效益和精度与效益。企业的健康发展，离不开经理人的正确决策和组织领导，离不开全体员工上下一致、齐心协力的拼搏。然而员工的能力和才智能否得到充分的发挥和展示，则完全取决于领导者赋予给他们的工作环境。
首先，公司注重培育企业文化，形成企业发展的合力。公司不断加强构筑三种文化理念，即安全文化、服务文化和创新文化。安全理念是电力工作的基础，是企业形象的第一体现，电力的安全水平如何，在一定程度上就代表着电力企业整体水平的高低，安全是电力企业的永恒主题；服务理念是电力企业生存之本，服务文化的建设，是合同单位感受、认识、接纳公司的重要条件。随着电力改革的不断深化和市场竞争的日趋激烈，对公司来说，服务就意味着取胜的重要法宝，时代在前进，经济在发展，每个电力企业在未来的发展中都将面临着变革的挑战，电力体制改革、企业结构的调整和重组等，都会受到企业人员的文化价值观的制约，并且引起企业员工文化价值的变革。作为企业的管理理念、行为规范、文化价值观的总和，作为企业经管管理先导和原动力的企业文化建设必须要体现创新理念。
为挖掘员工的潜力资源，公司管理创新思想是不断发展。首先，加强全员的政治思想教育，树立全新思想理念，深刻领会优质服务就是企业生命线的精神实质。第二，落实了各项规章制度，树立了牢固的法制观念。在当今的法制时代，电力企业的管理始终是按照国家的大政方针和法律法规来制定的，要求管理人员必须有章可循，有法必依，依法办事应成为每个管理人员的行为准则。为此，公司特别聘请了专门的法律顾问进行相关事宜咨询，便于管理人员处理好各项业务，防止法律风险。第三，积极开展创建学习型企业，塑造知识型员工形象。定期组织业务学习、廉政教育等活动，提升员工自身素质；通过开展创建省级文明单位等一系列创建活动，提升了企业的文化品位。
2．创新组织结构
企业组织结构是指企业内部分工协作的基本形式或框架。企业组织结构必须与企业内外部因素保持动态的平衡，由于各种内外部因素总是处于不断变动之中，企业只有及时发现组织结构产生的问题，并采取相应改进措施，实施组织结构的局部或整体调整，才能保持组织的高效运转。组织结构与企业经营战略、公司管理创新体制的变化、企业规模、环境变化等因素紧密关联，相互协调、相互制约。在当前电力企业改革、发展不断推进的形势下，企业的战略定位、市场环境等都发生了不同程度的变化，企业的组织结构适时要作出合理的变革。
根据组织结构的选择要讲究整体最优、讲究高效率、讲究调和、减少不必要的层次和摩擦的原则，公司认识到：对于一个企业来说，如果部门多，则分工细，有利于专业化，有利于本部门人员的管理，有利于局部的优化。但从企业整体来看，部门多的同时，带来的是分散，造成的是部门间的协调难问题，增加的是管理成本。现代企业要求组织结构扁平快，既能对内对外作出迅速反应，又能使企业内部工作效率高，从这一意义上讲，企业组织结构的优化与变革正是企业不断适应外部生存环境与降低内部管理成本的过程。因此，公司与运检公司分立后，重新设置了部门机构，使组织结构设置集中一些，以便更好地发挥协同力量。这样不使整体的组织结构脉络清晰，而且条块分明，效率、效益更高。
3.服务理念的公司管理创新
服务理念是指人们在社会实践中从事服务活动的主导意识，它反映的是人们对服务活动的理性认识。不同的服务理念代表着企业对“义”和“利”两者关系的不同认识。公司认识到作为既是民营企业家，又从事的是公益事业的电力企业，其担负着重要的社会责任。因此，在企业管理上要取得经济与社会效益的双重价值，就必须更新服务理念，要在现代服务理念支配下，不断提升服务品位、创造服务特色、优化服务环境、完善服务措施，打造出一个全新的服务品牌。
电力工程建管服务是一项系统性工作，公司为做到最大限度地为业主以及相关的合同单位提供高效、快捷、方便的服务，首先以客户满意为工作宗旨，转变工作观念与客户建立良好的合作关系。其次，根据合同单位的合理建议，简化了公司付款等业务流程，不断优化服务环境，增强服务手段，从软、硬件上尽最大能力满足客户需求。再次，以开放性的工作思想，加强社会服务监督，公布监督电话、签订廉政承诺合同，不断塑造优质服务的企业形象。
4．内部管理制度的创新
为应对外部环境的复杂性、加强内部管理，实现管理的高效性和经济效益，公司从2007年开始实行了绩效管理制度。
公司根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分。员工的考核结果与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩。
绩效管理体系的建立及实施，不仅使员工深入了解达成企业总体业绩目标的深层驱动因素；还通过确定对业绩最具影响潜力的关键业绩指标和价值杠杆，并落实到每个员工身上，使之都能在企业的价值创造中找到自己的位置，明确个人的努力与企业发展的密切关系；最根本的是为提升了公司经济效益奠定了基础。
三、对公司管理创新的建议
公司管理创新作为对已有成果的丰富、扩展或扬弃，离不开对前人成就的扎实研究和深刻了解。一个最能反映电力企业管理创新现状的指标就是在全行业开展的公司管理创新获奖数。据统计，电力企业管理创新评奖活动自年起连续进行了9届，共评审出394优秀成果项，其中一等奖37项，二等奖107项，三等奖250项。经过十多年不断发展与探索，电力企业管理创新始终围绕“达标创一流”、“安全生产”、“市场化改革”、“管理信息化”等主线展开，既有质的飞跃，又有量的变化，取得丰富的成果，促进了电力企业经济效益的提升。
借鉴其他电力企业在管理创新方面取得的成果，结果公司自身特点，特提出以下建议：
1．着重于人力资源的整体开发
随着投资主体多元化、供求市场化、管理国际化、技术进步、竞争加剧以及文化、制度、市场等的加速变化，使电力企业由以往通过技术和资金获得竞争优势转向由获取或开发面向企业发展战略的人力资源，以进一步增强竞争力。电力企业要适应市场经济发展的需
要必须拥有大量的优秀人才，为此，人力资源管理中的人才培训与开发工作要围绕目标展开，一是既要着眼于当前生产和工作的需要，又要有长远的战略眼光，要对现状进行认真分析，根据企业的发展做出科学的预测规划，在此基础上，制定切实可行的人才发展计划；二是要加强对专业技术人员和管理人员的培训，使他们及时了解、掌握行业新业务、新技术和现代公司管理创新知识，对新上岗和拟从事新岗位的工作人员，要先培训，考试合格后再上岗，逐步实行持证上岗制度；三是要想方设法吸引人才，留住人才，特别是我公司缺乏的技经人员；四是要充分挖掘现有人才潜力，对现有人才专业类别、数量、层次进行分析，注意合理使用人才，实现人尽其才、才尽其用。
2．推进信息化建设
公司管理创新最基础的工作就是实现企业管理信息化。经过一段时间的信息化建设，我公司目前已实施应用OA系统。但是，我们应认识到管理信息化建设要突破三个误区：误区之一，管理信息化等于办公自动化；误区之二，管理信息化等于网络化；误区之三，管理信息化等于数字化。
因此，我公司拟建立的信息化管理平台应具有如下特性：
一是突出专业性。其主要工作目标是围绕公司建设管理项目的合同管理、工程进展状态管理、财务付款管理、技术档案管理、安全运行管理来进行，对工程建设全过程实施监督。
二是强调共亨性。要基于网络建立开放性、分布式数据库系统，对各部门提供的数据库实现资源共享，消除部门堡垒，使信息顺畅流动。经验证明，只有让全体员工对自己所从事工作的现状和面临的问题了如指掌并处于可控状态，才能充分调动整个企业创新的主观能动性和积极性。
三是加强综合性。要实现各个层面大联网，建立企业内部与外部既互联互通又相对独立的信息化管理平台。企业的各项管理工作，如合同档案管理、概预算管理、工程进度报量管理、财务成本管理等，都可以在这一平台上完成，实现信息管理集成化，管理手段现代化。
四是保证指挥协调性。公司领导利用系统直接介入管理过程和监督程序，并能及时的掌握一线情况，下达工作指令，检查工作绩效，这种全网管的人机互动是保证公司管理创新与企业日常管理工作有机结合的最好途径。
五是具有互动性。该系统具有多功能查询、统计分析以及反映工程投资、投运状况的各种报表生成、数据反馈系统，从而真正实现企业管理创新所追求的低成本、高效率原则。
在建立信息化管理平台工作中，我们还需要注意以下几点：一是合理调整和规范各类业务对公司信息资源的占有比例，对跨区域、跨部门的网络带宽资源和信息存储资源进行总体调度与计划分配；二是进行合理的信息化总体规划，明确信息化目标，防止系统建设各阶段的目标不统一而导致重复建设，最终导致先进的技术资源的浪费；三是加强系统的安全性，设置不同单位、不同人员的权限，保护企业信息资源。
3．逐步与国际接轨，建立质量保证体系。
由于受计划经济的长期影响，我国电力企业一直处于垄断地位，在工程、服务质量上跟国际先进企业相比还存在一定的距离。
为创一流企业，我公司应有建立健全质量保证体系。1993年国家颁布了GB/T19000标准，该标准等同于系列国际标准ISO9000。公司须认真贯彻：第一，要建立质量保证组织机构，加强质量检查控制部门，和有不同的工作目标和内容，相辅相成，缺一不可。第二，要编制出一整套质量保证体系文件，如质量大纲、服务手册、质保计划、管理程序、作业指导书等。第三，善于运用观察、监督、审核三种手段，对质量进行动态管理。
推行质量保证体系，改变传统的管理模式，建立和规范实行现代化的管理制度，以促进企业的“自我发现、自我纠正、自我约束、自我完善、自我发展”，不断增强市场综合竞争力。
