吉宁博士观点
一、项目团队管理的概念
（一）项目团队管理的定义
影响一个项目成功的因素除了资金、技术、设备外，还必须要有具有主动性、创造性的项目经理和团队，有效工作的团队是项目获得成功的一个关键因素。
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目的，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。
项目团队管理是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。
（二）项目团队管理的特点
1、共同的目标。每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队管理成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项目团队管理工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。
2、合理分工和协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。
3、高度的凝聚力。凝聚力指维持项目团队管理正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，成员遵守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必须是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。
4、团队成员相互信任。一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。
5、有效的沟通。高效的项目团队管理需具有高效沟通的能力，项目团队管理必须装备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通的需要。团队还要擅于运用会议、座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个成员不仅要具有很好的交际能力，而且拥有很高的情商，团队内要充满同情心和融洽的情感。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并能经常得到有效地反馈。
6、临时存在性。项目是临时性活动，是临时存在的，所以项目团队管理的存在也是临时性的。
二、项目团队管理模型
（一）Belbin团队角色模型
最早且最权威的着作是R.MeredithBelbin的《管理团队：成功或失败的原因》（1981）。书中公布了几年来对团队取得成功的原因进行研究而得出的结果，认为每个期望成功的团队都必须拥有9个角色，在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。
Belbin的9种角色是：一是创新者。创造性角色，承担这种角色的人能为团队管理所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解。二是资源调查者。其与外部的思想、发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。三是协调者。领导角色也称作“主持者”，其职责是使团队扬长避短，推动团队工作向前发展，协调者要确保团队资源得到最佳利用。四是塑造者。这是组织者角色，承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓急，从而保证团队的目标清晰，方向准确。五是监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案，从而确保决策制定的均衡。六是协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成员以支持，同时培养团队的士气和精神。七是执行者。这种角色使事情发生，承担这种角色的人接收概念并将之转变为实际的步骤，制定计划并执行。八是完成者。这种角色注重细节，承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。九是专家。团队需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能，他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。一般来说，这些人不会担任团队的其他角色。
Belbin的研究只限于高级管理团队，但是对项目团队管理也是很适用的。
（二）Margerison和McCann项目团队管理轮状模型
1990年出版的CharlesMargerison与DickMcCann合着的书《团队管理：新的实践方法》（TeamManagement：PracticalNewApproaches，ManagementBooks2000Ltd.）。Margerison和McCann认为团队的9种角色是：创造-革新者；探索-促进者；评估-开发者；推进-组织者；总结-生产者；控制-检查者；维护-保持者；报告-建议者；联系者。
（三）DISC系统
第3种模型是DISC系统。由美国动机学习学会（theInstituteforMotivationalLearning）开发的DISC系统，是这3种模型中最著名也是应用最广泛的模型。
DISC系统基于均衡团结必须包括4种个性风格的理论，这4种个性风格以字母顺序排列如下：动力（D）、影响力（I）、可靠（S）和服从（C）。
动力（D）：这种“D”个性的人有着很大的能量，他们直率、果断并且以目的为导向，是冒险者和问题解决者。影响力（I）：“I”个性风格的人擅长与人打交道，他们积极向上，具有幽默感，而且很乐观，他们善于鼓励他人，也善于和他们沟通。可靠（S）：可以充分相信“S”个性风格的人的话，他们是优秀的团队工作者，可靠、稳健；这种个性的人有很强的人际交往能力，能够很好地解决矛盾。服从（C）：“C”个性风格的人比较像“S”个性风格的人，他们也是很可靠的，但这是从不同角度所得出的结论；“C”个性风格的人由于他们具有分析的、从实际而来的知识，因此他们有条不紊且小心谨慎。
三、构建有效的项目团队管理
（一）项目团队管理的发展阶段
任何项目团队管理的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结5个阶段：
形成：团队组建，成员相互认识；震荡：团队成员之间发现彼此之间的分歧；正规：团队成员就合作原则达成一致；出成效：团队成员配合默契，工作有成效；终结：团队在任务完成之后被解散。
在这5个阶段中首先经历一段低谷，然后上升到稳定状态，最后可能出现上升或下降直至项目结束。项目经理的作用就是组建团队，并使项目团队士气尽快达到高峰，维持该效能并保持到项目结束。
（二）项目团队管理成功的关键因素
1、均衡的问题解决能力。项目工作中总会有问题存在。它们产生的原因有多种，其中包括商业气候和竞争对手行为的变化，有市场情报、资源限制、销售商能力低下、优先权变化、组织性学习、失误、误解等带来的变化。很多问题只有通过最富创造性、不合常规的思维方式才能解决。
2、均衡的决策制定能力。在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案并将之与前者进行比较。
3、均衡的冲突管理能力。由于群体思考抑制了团队中的创造性，所以冲突在许多团队中是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出一个方法，团队中所有人都表示同意或不同意，那么这就是群体思考，这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。冲突对项目可能有害，但也是有可能是巨大的动力。
4、均衡的技巧描述。每个人都有技术描述，这些描述包括技术、商务、管理、个人和人际。团队都是基于成员的技术而形成的。
（三）高效项目团队管理对策
塑造高效项目团队管理应遵循以下原则：
第一，团队成员多样化。高效团队应由各种不同技能、知识、经验、专长的成员组成。
第二，保持最佳规模。成员过多会造成协调困难，太少则会导致负担过重。一般而言，理想的人数是10-12人。
第三，正确选拔成员。有些个体不喜欢团队工作，应避免把他们选入团队。同样重要的是，应根据技能来确定人选，同时注意互补。这里的技能不仅是作业技能，还包括人际交往技能。
第四，培训、培训、再培训。为了团队运作，成员必需具备所有相关工作技能和人际技能。为此，应该重视培训工作。
第五，澄清目标。只有当团队成员明了团队使命与目标，他们才能为之奋斗。所以要强调团队目标。
第六，个人报酬与团队绩效相连。应当根据每位成员对团队的贡献来确定个体的报酬，否则他们不会关心团队的成败得失。
第七，运用适当的绩效考核。需要开发一套具体办法与指标来测量团队绩效。这些测量工具不仅应该考虑团队的工作结果，还应该注重团队完成任务的过程。
第八，鼓励参加。团队成员参与决策的程度影响着他们对决策的理解与承诺。为使决策得到顺利执行，必须允许成员参与各项决策。
第九，提供支持。应让成员相信自己能够成功，为此，上级领导得提供各种物质、精神支持。如果成员得不到支持与鼓励，他们就不可能全力以赴地工作。
第十，重视沟通。为完成共同的目标与任务，团队成员必须及时沟通、相互合作，应当千方百计地促进沟通。
第十一，激发士气。当团队面临挑战时，成员会焕发斗志，取得优异成就。所以，当团队完成某项任务时，可为团队设置更具有挑战性的目标。
第十二，制定行为规则。有效地团队管理都有明确的准则，告诉成员允许做什么，禁止做什么，因此必须事先制定详细、具体的行为规则。
第十三，定期告知新信息。新的信息可能代表一种挑战，使团队保持创新状态。同时，常与外界交往，团队不会失去进取精神。
第十四，承认并回报重大成员贡献。对于那些为团队成功做出重大贡献的成员，必须给予重奖。当然，奖励既可以是物质的，也可以是精神的。
四、项目团队管理结束语
项目团队管理是一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的团队，优秀的项目经理组建有效的项目团队管理，并采用高效的团队管理对策来取得优异的团队绩效，最终实现团队目标。
参考文献：
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