吉宁博士观点
一、对企业的设备管理模式及发展的认识
1．企业的设备管理模式
管理模式是管理所采用的基本思想和方式。对于企业组织来说，管理模式本质上是为保证高效率完成企业既定目标而建立的对资源组织活动和实施活动过程进行控制的规范化、标准化系统。
任何管理模式的产生都有其社会背景。这种社会背景直接形成管理模式的思想背景。如计划经济环境下的设备管理的计划管理模式，现代经济环境下的现代设备管理模式等。在这一意义上要探讨的第一个问题是应如何理解中国企业的设备管理模式。
2．企业的设备管理模式的内容及模式的优化问题
一般来说，管理模式由管理目标体系、管理基本模式、管理架构、管理思想和管理方法、管理流程及业务工作体系所组成。因此，要理解中国企业的设备管理模式，以及判断是否存在可以被称作具有中国特色的设备管理模式的问题，就应该从这几个基本问题人手去寻找答案。
但是，自上个世纪80年代，中国企业在改革开放过程中，从引进西方的工业技术和工业组织模式开始，引进了西方的设备管理理论、管理方法和技术手段，并以追求设备管理现代化为目标，基本放弃了计划经济环境下的计划管理模式。那么，经过20多年的现代化追求，有没有在放弃计划管理模式的实践中，形成和建立了不同于西方设备管理模式的、具有自身特点的新型管理模式呢？如果有，这一模式的基本特点和内容又是怎样的呢？这是要探讨的第二个问题。
由于管理模式与其社会思想背景具有密不可分的关系，不管有意或无意，在放弃旧的管理模式的同时寻求发展的新模式。必然带有强烈的思维方式和思想背景的因素。因此，在逻辑上可以认定，中国企业的设备管理模式无论如何都不可能是西方模式的简单复制或翻版，而应是一个创新和重建的实践过程。
在这个实践过程中，管理模式将不断地被调整和优化。调整和优化的基本方法主要有两种：一个是实践中的潜移默化，即为了解决问题不断对管理模式进行改进和发展；另一个是通过管理设计而引进全新的方法。宝钢的设备管理模式即是这样建立的。
此外，管理模式的多样化发展也是必然的，这不仅是企业竞争和发展的需要，也是组织设计的必然选择。任何企业都拥有和其他企业不同的内部资源和外部环境。只有围绕适合它的使命和发展策略的主要任务来进行组织设计，才能满足竞争和发展的需要。
3．中国企业的设备管理模式的沿革
在理解中国企业当前的设备管理模式之前，有必要熟悉一下建国以来管理模式的演变和发展过程。这一过程可分为三个阶段。
(1)计划预修制引进阶段(1949～1958年)。
1956年引进前苏联的计划预修制，这是一套较先进、完整和实用的管理体制，与我国的设备工程师、管理干部和维修技工结合，建立和健全了相应的设备管理组织，形成了企业的设备管理的基本模式，且计划预修制成为设备管理和维修组织的主要方法。
(2)以计划管理为主的阶段(1958～1982年)。
这个阶段正是计划经济全面发展和成型的阶段，且受计划预修制的影响，确立了设备管理的主要方针和原则，如”以预防为主，维修与计划检修并重”、”先维修，后生产”、”专业管理和群众管理相结合”等。同时建立了”三级保养制”，以及”三好四会”、”润滑五定”、事故”三不放过”等一整套规章制度。在组织形式上，形成专群结合的管理组织，实现了”专管成线，群管成网”，常开展设备评比检查活动；为适应计划经济的需要，建立了一批国有的设备专业修理厂、精修站、备件定点厂和备件总库等。
(3)调整和发展阶段(1982年以后)。
1982年成立了中国设备管理协会，开始有组织地从国外引进”设备综合工程学”、”全员生产维修”、”后勤工程学”、”可靠性维修”等现代设备管理科学。特别是1987年7月国务院发布《全民所有制工业交通企业的设备管理条例》，使我国的设备管理工作进入了调整和发展的关键阶段。其主要表现如下：
①推行设备综合管理，注重设备的全寿命周期管理，克服了过去由于买、用、修、改、造各个环节互相脱节造成的浪费现象。
②改变了过去以计划性修理为主的模式，建立了检、养、修结合和修理、更新、技术改造相结合的工作体系。
③对计划管理模式及维修体制进行改革，推进维修的社会化和市场化，初步建立了设备预防维修制度，重视点检、故障诊断、状态监测和先进维修技术的应用。
④推进先进设备工程技术和信息化技术的应用。
需要指出的是，经过20多年管理现代化的追求和实践，中国企业的设备管理的发展与工业经济整体发展趋势呈现高度的一致性。进入新世纪之后，设备管理的发展开始进入创新之路。
二、中国企业的设备管理模式与管理体系
1．企业的设备管理定位与管理目标
在建立具有中国特色的设备管理模式和体系过程中，越来越多的企业认识到，企业设备资产是企业经营和发展的重要技术装备资源，也是企业资本的重要组成部分。技术装备水平和设备资产的管理水平，是企业运营和实现价值链增值的重要保障，并以此作为设备管理的企业定位和管理理念。
上述设备管理理念的形成，不仅是中国企业由工厂向公司转变、由生产型向经营型转变的必然要求，也是资产密集型企业的设备管理思想的重要转变。在这一管理思想指导下，设备管理的工作目标被重新定义为四项主要功能：保障设备资产的生产能力最大化；保持和提升设备资产的性能(功能)；保证设备资产运行的安全性，并使其对环境危害性最小；在实现人机和谐前提下，追求运行成本和维持费用的经济性。
同时也确立了设备运行的基本目标是：满足安全生产和人机和谐，按规定的产品质量、成本和交货期生产，追求效能和价值最大化。
2．大型民营企业家的设备管理模式及其特点
目前，国有大型企业的设备管理主要有三种模式。
(1)以全寿命周期管理为原则的综合管理体系。
即通过一定的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造、更新直至报废的整个寿命周期进行综合的科学管理。这一模式即通常所说的设备综合管理模式。大多数离散制造企业的设备管理以此模式为主。
(2)以点检定修为主导的设备维修管理体系。
点检定修管理模式是在点检制、预防维修的条件下，将检修负荷压到最低限、强化减少维修停机时间、实现可预测的均衡修理负荷的一种维修方式。目前在流程工业企业特别是冶金企业多采用这一管理模式。
点检定修模式包含着定修和预防维修两个维修方式的关系处理，定修关注的重点是均衡修理负荷，预防维修关注的重点是以合理维修周期时间为基础的主动预防。而预防要付出两种代价，一是按时间周期进行修理，维修负荷可能较大，二是维修引起的停机时间可能较多，只有在维修时间依据足够科学的情况下，预防维修才是经济性的修理。一般情况下，对流程型企业来说，由于生产工艺系统的连续性作业特点，使预防维修实行起来难度很大，所以，就希望能在一次必要的预先设定的停机修理中，尽可能使受到影响的相关设备(工艺系统或生产线)都同时进行检修，以减少频繁停机修理对生产造成的影响。这便是为什么将定修理解为在点检制和预防维修前提下，追求可预测的均衡修理负荷的原因。
实际上，定修定的是时间周期，这个周期因流程型企业生产的特性，而被重要更换件的使用寿命所限制。所以就希望利用更换件被停机更换时的停机时间，去做一些相关设备的检修工作，更换作业与检修工作就都被视为定修的内容了。
实际工作中是不可能存在恰恰要停机更换零部件时，其他设备就刚好是需要检修的，在停机更换零部件时所实施的检修，也与预防维修一样，可能只是一种预防性的检修，它也可能造成非更换零部件的设备的过度检修，而那些未修的设备，也不一定在下次更换零部件之前不产生问题。为解决这一新的问题，不得不以频繁的检查和监测来保障设备的正常运行。
如果监测和检查(被称为点检)能保证及时发现除更换件外的其他零部件的遗患或问题，也还是要进行修理或整改，要么带病运行，要么停机修理。目前，这个问题是流程型企业维修活动中的主要困惑之一。
(3)以TPM为主导、结合点检定修和综合管理形成企业的设备管理模式。
这一管理模式的主要问题是TPM管理的执行有效性。在那些实施TPM管理较好的企业，这一模式主要以TPM管理的基本方法为主实施管理。
3．具有中国特色企业的设备管理模式
概括来说，中国企业不管以何种设备管理模式为主，基本上是将多种管理方法和管理技术进行综合应用的结果。企业追求的管理模式是全寿命周期管理＋预防维修(PM)＋点检定修＋TPM管理的基本模式的组合或有所侧重。
据此，具有中国特色的设备管理模式可被描述为：以全寿命周期管理为原则、以点检和预防维修为核心、以TPM为规范化管理基础，对设备实行标准化管理和综合管理。
在建立具有中国特色的设备管理模式过程中，很多企业做出了积极的努力和探索，但也遇到了一些困难。主要原因是：中国经济和企业的快速发展，使企业管理处于不稳定状态，管理组织和管理体系尚处在发展过程中，设备管理也不例外；先进的管理思想和管理方法，经过学习、引入和尝试，取得了一定的管理效果，但尚处于与固有的管理体系及其思维方法相互融合的过程中，需要结合中国的企业实际进行改造和创新；由于大型企业工艺流程复杂、设备种类多、数量大、新旧程度和技术水平差异较大，在实际企业的设备管理工作中，要解决如何执行的问题，难度很大。
4．企业的设备管理体系的发展趋势
目前，中国企业主要按设备管理和维修资源集中管理、优化配置、分级负责的原则，建立设备管理体系和设计管理架构。管理架构及管理体系见图1和图2。其主要方法如下：
(1)以设备部为任务管理中心和资源配置中心，实现管理与维修资源的集中管理和优化配置。
(2)以强化现场管理为目标，在二级单位设置设备科(室)。
(3)按资源集中原则设置专业管理机构。主要的专业管理机构如下：
①设置维修公司。统一维修管理和维修的人力资源与技术资源，设立具有二级法人资格的维修公司。维修公司按委托和内部结算方式，以合约制承担企业内部的维修任务，同时可承接企业外部的维修或加工业务。
②设置采购中心。统一物资(含燃料、油脂、工具等)、备件和设备的采购，将采购权集中到企业一级，并按需求驱动模式，建立备件材料采购业务工作体系，有效控制备件材料采购计划，从源头上控制备件库存。
③设置仓储管理与配送中心。将设备与设备运行相关备件、材料、物资的仓储集中管理，按使用计划实行统一配送。
④设置能源中心。能源管理职能集中，设置能源中心，统一企业的设备管理和配置能源需求、水电气风需求计划和消耗核算。
