吉宁博士观点
对于一个企业而言，虽然卓越的研究开发可使新产品导入市场，营销的多样化可使产品在短期内增加销售量，通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用(如：物品采购价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等)来降低企业成本，同时也能提升企业的效益。但是没有卓越的“质量”保证，就不能长久立足于市场。而这种“质量”汇集了包括生产、技术、管理、信息沟通、服务等各个方面的工作质量。例如：指令下达错误、信息沟通不畅、工作交接不当、服务质量不好等等而导致工作中存在的各种问题。尤其在制造行业，都存在着由于不符合性能标准而发生的操作，例如：加工现场的加工废品和返工等。质量成本管理正是为了解决这些被我们轻视的质量问题而造成的各种损失。只有让损失降低到最低限度，挖掘企业内部降低成本潜能，才能获取新的增长空间。所以必须实施质量成本管理。
那么，什么是质量成本呢?质量成本就是与产品(或服务)合格或不合格相关联的成本。其由三个方面组成：一是预防不符合要求而开展的调查工作；二是鉴定产品(或服务)是否符合要求；三是产品(或服务)因不符合要求而引发的成本。
在经济飞速发展的今天，所有企业都在致力于深降成本来提升效益。尤其近两年受原材料价格持续上升、人工成本也不断上涨等因素的影响，使得寻找降低成本新突破口的问题已迫在眉睫了。
一、质量成本管理的重要性
1.对质量管理体系的重要性。质量成本管理是企业质量管理的定量管理，同时也是企业质量管理体系顺利和有效地运行的保证。质量成本管理目的之一是使投入于质量管理的资金发挥最大的效益。当如果质量成本投入过大或得不到控制，质量管理体系就不能取得良好的成本效益效果。
2.对企业总成本控制的重要性。质量成本是企业总成本中的重要组成部分，也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。通常而言，质量成本与企业总成本的关系是：当质量预防成本投入后，由于次品率和赔偿金额的减少抵消了质量成本的增加，企业总成本相应的减到最少；而随着质量预防成本的不断投入，由于次品率和赔偿金额的减少不能抵消了质量成本的增加，企业总成本体现了相应的增加。因此，企业也不可能无休止地追加质量预防成本而导致企业总成本的增加。质量成本管理的好坏直接反映出企业总成本控制的好坏以及相应的利润大小。
有资料显示，在2001年，全球发生了日本的三菱汽车和东芝笔记本电脑的两大质量问题诉讼案。其中，三菱汽车公司在全球大规模召回280多万辆轿车，造成3300万美元的直接费用损失。东芝公司则在2001财政年度(2001年4月至2002年3月)由于质量问题的影响，第三季度净亏损849亿日元(6.38亿美元)，而2000年同期公司税后净利润高达111亿日元。由此可见，质量内部和外部损失不仅给企业造成直接的经济损失，而且也造成直接的非正常效率损失。
二、质量成本管理的本质
1.质量成本是企业的无形成本对象。在企业整个经营过程中，资源的投入不仅产生了有形的经营成果——产品，而且也培育了无形的经营成果——质量水平、效率水平、人力资源水平、市场网络和增值作业水平等。这些有形和无形的经营成果，就是所谓的有形和无形成本对象。
2.质量成本属于企业的管理不善成本。质量成本是由于存在的或潜在的质量问题而投入改善的资源消耗。因此，它属于企业的管理不善成本。所有处理质量问题的过程都是非增值作业。这些非增值作业是不可能消灭的，而只能不断地减少和提升其效率水平。
三、质量成本管理控制
企业质量成本管理是一个综合系统。质量管理是过程，目的是成本控制。对于企业运营过程中出现的问题，如果企业内部仅采用增加内部相关设备或增加人力或只重点改善容易看得见的现象等方法是不能解决长期问题的，并且由此增加的成本有可能损害企业潜在的利润。而忽视了软失误(如产生和处理质量问题人员的工资、管理不良仓品的所有支出等)，损失将会更大。具体如下：
1.如果缺陷产品是由顾客发现的，那么成本就最高(给客户赔偿并进行售后服务维修等，并且客户的宣传效应会比任何其他形式的广告更为有效)。
2.如果企业内部自己发现缺陷并改善，那么成本损失的影响就会相对减少，但损失往往无法挽回，还是通过公司内部补救。
3.如果企业自身建立预防措施并对问题持续改进，那么缺陷所造成的经营成本就能够最小化。
客观地讲，所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中。为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，必须积极地改进企业的质量和成本环境，全方位的以新视角审视现有的工作质量并加以改善和管理。在企业中实施质量成本管理工作、建立质量成本体系，将对企业降低成本、减少损失、提升企业管理水平，规范企业管理制度起到非常重要的作用。虽然质量成本是一种不易被“看见”的成本，但是质量成本通常可由客户对企业的投诉或赔偿、报废返工处理、售后维修或其他有形的成本数值化和量化，通过分析汇总出来的数值就可以直观地反映出软失误造成损失到底有多少。所以我们让每一个制造软失误的人能够引起注意，制定对策和改善措施，还是能够对软失误的质量成本进行分析和控制的。
例如，某一国内著名企业集团，自其成立30余年来，尽管集团在全国取得了各种各样的企业管理大奖，但集团内仍存在着影响进一步发展壮大的管理障碍，例如集团下级各企业的采购部门一直没有较好地改善原有的工作失误，要么采购件订货滞后；要么采购件入厂时发现采购错误；要么对于物资入厂的日期变更不进行跟踪和反馈……
可以说，这么多年，为了应对采购失误，该集团内部采取了要求生产制造部门定期主动向采购人员提交物资入厂需求申请，而采购计划管理人员也淡化了生产计划的重要性，而是依赖于生产制造部门的物资入场需求申请，这样就导致物资供应总是很被动，生产等待物资。但采购人员并不认为他们的这些失误对公司造成多大损失。对于这种状态，从2003年开始，集团内部开始全方面引入质量成本管理理念，对于采购出现的失误，由生产现场的待工工时和客户反馈的意见以及由于采购问题而造成的对客户的赔偿等相关费用进行量化，就把看似影响不大的采购失误用数字来体现。并进行考核，让每一位员工心服口服。面对这些数字，采购人员开始认识到了自身工作管理方法的重要性，并进行了工作方法和管理技能的改善，提升了集团下级各企业的快速反应能力。
现在，已经有一些企业已引入了质量成本管理理念，建立了质量成本管理体系。企业内部的质量改善已经不单单是生产现场、施工工程的质量强化，更实际地深入到了包括管理、技术和服务在内的各个岗位的工作质量改善，开始系统性地数字化地体现出了损失。相信通过企业自身的不懈努力，质量成本管理将逐渐扎根在企业内部的每一个角落，让它成为一个企业降低成本的新突破口，成为企业持续生存的稳定根基。
