吉宁博士观点
民营经济作为国民经济的重要组成部分，由于制度变迁释放出了巨大能量，获得了蓬勃的发展。但是诸多民营企业的相继衰落，使得公司危机管理成为民营企业管理的重要所在。分析了危机的诱因及其类别，探讨了民营企业危机管理的危机预防、危机处理、危机总结三个组成部分。
一、民营企业危机管理产生的原因与类别
(一)、产生的原因
危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件。Heath认为，从管理角度看，危机之所以是危机是由于“危机反应时间有限(或表现的似乎很有限)；必须马上作出决策(在时间有限的约束下)；信息不可靠或不完备；应对危机所需的人力、设备可能(或显得)超出实际可得。”[1]从引发因素看，主要有三种：
1、主观因素引发的危机
服务质量差遭到投诉后引起公众关注，设备重大故障或出现安全事故等素质危机；投资失误，企业高层人士集体跳槽，大范围劳资纠纷等经营危机；融资无着导致资金链断裂的信贷危机；不履行合同，出现违法违规行为等商誉危机。
2、客观因素引发的危机
战争和自然灾害(如SARS疫情、水灾、火灾)，遭受外来恶意破坏或恐怖袭击，限制性政策法规出台，行业门槛的提升，市场的恶性竞争和恶意侵权等等。
3、公众误解引发的危机
这种危机多半是因为企业忽视公共关系，在敏感问题上信息失传、失真，公众不明真相，而导致谣言四起、负面舆论泛滥，甚至发生严重行为冲突；企业对突发危机处理不当，或是舆论引导者的煽动，也会在公众中产生不利的舆论冲击。
(二)、危机类别
从公司危机管理学角度看，民营企业的危机主要有以下五类：
1、战略危机
随着市场环境的变化和市场竞争的加剧，战略对于民营企业的生存和发展愈显重要，不少民营企业由于缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲
目进行多元化投资、盲目扩大经营规模，形成规模不经济。
2、组织危机
组织危机指组织规模过大，效率低下，组织结构与企业成长阶段以及企业战略不适应，管理体制不完善，组织文化落后等问题导致的危机。如组织机构臃肿，管理层次过多组织间协调难度增大，高层的决策和企业战略不能有效贯彻和执行；民营企业在成长过程中，经营会出现变动，容易引起组织结构和经营战略的不相适应；管理体制的不完善，缺乏有效的管理和控制系统，导致管理混乱，抑制企业业务扩张，引发危机。
3、财务危机
由于民营企业在投、融资上的决策失误、股票市场的波动等因素，使企业的资金链出现断裂，若无法寻觅更好的融资渠道，自然引起民营企业资金断流，财务难以为继，最终导致企业的衰败。
4、人力资源危机
人力资源是民营企业发展的动力，由于观念的落后以及对人才的不合理使用和管理以及激励机制的不健全，引起民营企业的人力资源危机。如人力资源年龄和知识结构老化、人力资源的短缺和流失。大部分的民营企业是由家族或相互比较熟悉的伙伴共同创建，会出现家族式的管理，这种管理在创业初期是有必要的，但是当企业发展到一定规模后，就需要引入外部人力资源来共同管理，而实际上，绝大多数的民营企业很难做到这一点；由于高管理层人员薪酬激励机制的不健全，引起高中管理层集体辞职，引发企业人事动荡。
5、市场运作危机
民营企业的发展离不开市场，在瞬息万变的市场中，企业不可控制的因素越来越多。企业市场运作中常常遇到的危机有产品危机、价格危机和信誉危机。当民营企业提供的产品不符合市场需求时，造成产品的大量积压，企业运作被迫停止；国家价格政策的调整、竞争对手大幅度的降价、产品上游资源价格的上涨等，必然引起产品价格的变动，导致产品销售受阻；产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光，造成社会公众对企业的不信任，拒绝购买该企业产品，使企业在市场中陷入困境。
二、民营公司危机管理过程
公司危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。公司危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。公司危机管理主要有公司危机管理二阶段论[2]：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；公司危机管理的六阶段论[3]：危机的避免、准备、确认、控制、解决和获利。本文认为，公司危机管理的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防(事前管理)、危机处理(事中管理)和危机总结(事后管理)。
1、危机预防
公司危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。危机的发生都有预兆性的信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。
树立正确的危机意识：生于忧患，死于安乐，居安思危，未雨绸缪正是危机管理理念所在。预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患。企业的全体员工，从高层公司危机经理人到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。全员的危机意识能提升企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。建立公司危机管理的预警系统：现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统，随时收集产品的反馈信息，一旦出现问题立即跟踪调查加以解决；及时掌握政策决策信息，研究和调整企业的
发展战略和经营方针；准确了解企业产品和服务在用户心目中的形象，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从而发现公众对企业的态度及变化趋势；研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知已知彼；收集和分析企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。
制定危机处理计划：首先成立公司危机管理小组，这是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员是兼职的，由企业领导人、公关部、生产、人事、销售等部门人员组成。同时要根据危机发生的可能性，事先制定出防范和处理危机的计划。一般包括主导计划或原则、不同管理层次的部门行动计划两部分内容，危机处理计划可以使企业各级公司危机管理人员做到心中有数，一旦发生危机，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应。
2、危机处理
虽然公司危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密。但是危机诱因的复杂和多变，危机仍是防不胜防，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。
危机事件时间急，影响面大，处理起来难度大。危机处理过程中要注意以下事项：积极主动：处理危机时，不论是何种性质、责任在何方的危机，企业都要主动承担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，不利于问题的解决。
诚心诚意：企业发生事故给公众造成一定的损失，危机处理人员在同公众接触中，要有诚意，站在受害者的立场上表示同情和安慰，防止公众产生不信任感。企业应通过新闻媒介表示愿意承担责任，知错改错。在听取意见时，让公众倾吐不满，宣泄情绪。在与公众接触中，应当表示自己很能理解公众的心情，这种与公众心理的沟通，可以化敌对为合作，从而从只顾自己转向共同探索有利双方的措施和办法。
快速反应：危机会很快引起新闻媒介和公众的关注，尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。危机发生后，企业应该在处理过程中迅速发布信息，及时满足公众先睹为快的心理，强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。
选择适当的危机处理策略：如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门；根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售，收回产品，关闭有关工厂、部门等；利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，随时接受媒体的访问并回答记者的提问。发挥公证或权威性机构的作用：利用权威机构在公众心目中的良好形象，邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。
3、危机总结
危机总结是公司危机管理的最后环节，对制定新一轮危机预防措施有着重要的参考价值，应对危机管理进行认真而系统的总结。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析，对危机管理工作进行全面的评价，对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
三、民营公司危机管理结论
民营企业发展过程中出现危机并不等同于企业失败,危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力,驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新,最终实现公司危机管理和公司的腾飞与发展。
