吉宁博士观点
保险管理是一种实践，其本质不在于”知”而在于”行”，其验明正身不在于逻辑，而在于成果，建立管理体系其唯一权威就是成就。
作为团队组织成功的晴雨表之一，有效性可以定性为组织实现它的一切目的能力。有效性的一个关键的衡量尺度是：这些保险产品和售前、售中、售后服务是否是准保户和潜在保户所希望的适当地时点、适量费率、适宜险种。
建立管理体系的有效性是一种普遍的总的标准。它告诉企业行政管理部门组织是否达到其所企求的目的，并告诉这目的是否直接或间接的与主要受益人相关。因此，每个公司或团队都有度量其成功程度的有效标准。
好的管理是效果论。就是说，如果能提升公司的经营业绩，能调动公司人员的积极性，防止员工心力衰竭，实现公司的士气高涨，保费收入、利润最大化、市场占有率、美誉度很好等就是有效地建立管理体系了。
但建立管理体系最重要的是，不仅在某一时期里偶然取得好成绩，而且要持续地取得好成绩。
这就是所说保险公司建立管理体系的连续经营、永续经营、创新经营。
因此，建立管理体系时所谓好的管理状态，可以举出以下三点：
1、充分而灵巧地应用管理技术；
2、管理的代价要小；
3、管理的思想要移根到职工内心深处。
一个保险团队主管人员如果成功地、充分地发掘了管理以下各个方面的潜力，他对组织的建立管理体系价值就提升了。这些方面是：
1、经营成果的取得；
2、下级职员的发展；
3、自己的发展。
有效的建立管理体系是保险公司稳健发展的关键。优秀的主管人是如何通过出色的管理来实现一切的呢？
这就要靠机智地指挥他人，获得可以利用的人力，聪明地把人力与财力适当的结合起来，最有效的完成工作。
所有那些有效利用建立管理体系来管理的团队长，不管他们有什么特点，也不管他们是什么样的做的，但他们的共同点都是通过实践锻炼才成为有效的。换句话说，有效性是一种后天的习性是不断实践锻炼提升的结果。
不妨进行以下五种基本的建立管理体系实践锻炼，形成这样五种的习性，才能成为一个有效的保险主管：
1、精明的团队长应该懂得，把他们的时间花在什么地方。他们能够支配的时间很少。因此，必须有条不紊地安排工作；
2、有效的团队长要重视对上的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成效而奋斗。他们首先应该提出这样问题：”我期望得到的成果是什么”？而不是一开头就考虑应该做些什么，采取什么技巧；
3、精明的团队长要依靠各种长处――他们自己的长处，上司的长处，同事及下级的长处，以及所处环境的长处；
4、有效的经理人的精力要集中于主要少数的领域，这方面做出良好的成绩就能产生影响。他们要努力使自己制定优先的工作秩序，并坚持已经决定的工作重点。他们知道，最重要的事情先做，别无其他选择――不要先做些次要的事；
最后，有效的管理必须作出有效决策，这是整个系统首要的事情――在正确的建立有效管理体系程序中采取正确步骤。
作为建立管理体系的总经理、团队长或主管，有一个永远不变的命题，那就是在他的任期内，至少要给所在的保险公司创建一两件或多件有意义的业绩…建立管理体系的经理人必须重视总结过去，但且莫做出：”这几天或几年总是很忙嘛！”这类不确切的总结。而且要统计一下，自己完成了几件必须完成的事业。
团队长的本份就是追求效率。追求效率和管理其实是同义词，作为一个经理人，不论在哪里工作，都应该精练的把事情干好。
团队长的绩效应由以下各方面进行评估：他如何掌握部属，如何激励部属发挥全力，如何组织每个人的工作，并圆满的完成任务。这几点就是管理精义。
衡量一个人的成就大小，要看他的信念的深度，雄心的高度，理想的广度和他对下级和同仁关爱的程度。
出色的业绩不是干瘪的、死气沉沉的，而是富有生气的、充满感情的。
建立有效管理体系的经理人正在迅速成为社会的一种重要资源，成为中国加入WTO后外资保险抢占市场的主要人力资源。作为管理的有效性正在成为个人的一个重要条件。
如果你想在保险公司成为一个优秀的主管或团队长，就要努力遵守以下原则：
不要推卸责任，如果事情已经办错了，而又是你的责任，不要责怪他人，要像乐于接受表扬那样接受指责；
不要以我为中心，总是考虑自己的领导者是得不到有效的支持和帮助的。应该关注集体，而不是你自己。要鼓励别人参与工作；”已所不欲，勿施于人”；
不要离群、冷漠或不友好，不要训斥你的保险职员。这种做法只能使你降低职员的士气，更加孤立。相反，应该平易近人；
不要”老子天下第一”，不要称王称霸；
不要裹足不前，需要干什么的时候，就去干，不要口是心非，要永远忠诚、老实和公正；
不要在作出决策的踌躇。认清事实，运用你的最侍判断力，然后专心致志的去做，不要作一个拖沓的人；
不要草率的下结论，过快的作出决策常常弊大于利。掌握事实，运用你的最佳判断力，然后再作出决策。
团队长最成功的行为特征：
1、在组织受到压力、处于逆境或是遇到危险时，保持组织的稳定；
2、以身作则为其下级塑造一个完善的道德行为榜样；
3、知道用什么激励职工更积极地做工作，并创造一种能使人的才智全面发挥或充分动用的气氛；
4、始终关注关键目标，并参照这一主要目标去考测职员的行为和付之行动；
5、同其他人交往时既注意有效性又能敞开胸怀，懂得正直是交往中获得信任和信誉的基础；
6、对短期、中期和长期结果进行深思熟虑；
7、承认磨擦和合作是管理中必然遇到和必须解决的问题的组成部分；
8、懂得隐含在变革之后的需要和为什么这样做的理由，有制定变革方案和加以实施的勇气，能意识到由变革而可能带来心理上的反应，能做出对公司有最大益处所必须做的任何事情；
9、在冒风险或作出保守的反应时，能比其他人少犯错误。
10、对竞争者以及其他人的外在关系中，能够采取正确的行动，并能明智地树立公司形象提升公司知名度和美誉度，提升保户的忠诚度；
11、不过分地为作决策担心。在适当的时候合理地作出决策，并对其结果或所产生的效果加以研究：懂得什么样的决策可以委托哪一样力所能及的下级；
12、在公司内部，能够比其他人容忍更多的不确定性和更多的情况不明；
13、在需要的时候，能够和其他人一起进行有效的协同工作。
那么，没有建立管理体系的标志又是什么呢？
没有一个明确的标志表明你的业绩做得很糟，然而，有几个建立管理体系的综合因素会告诉你管理出了问题。看看下列数条，如果你符合两条以上，那就可能标志你干得不大出色：
1、你的保户和其他人抱怨你的工作质量和完成时间吗？
2、你无法断定你部门的费用正在增加吗？
3、团队人均产值正在下降吗？
4、过去一年中抱怨和申诉会有所增加吗？
5、在过去一年中，你是否因为冲突，敌对或不正当行为使你不得不解聘几个职员？
6、你是否发觉你比过去更加严格地监督你的雇员了？他们工作在应付了？
7、你的职员中有没有对工作或对本单位表示冷漠或无兴趣的迹象？
8、当你召开员工会时，你是否发现与会者所讨论的主题只是敷衍一番，实际并无多少兴趣？
9、你的员工是否误解了你的指示并且死板教条按你的指示去做？
10、缺勤迟到，要求调动或辞职现象是否增加，公司凝聚力是否下降？
让职工一同建设性争论无效管理，争论是从建立管理体系的不同意见中挑出最好的一个的有效工具，当难题需要解决并作出决定时，将你的员工聚在一起并鼓励他们找出办法。
