吉宁博士观点
商业流程管理的提出
随着GE的流程再造（BPR）的成功，现在的管理人对流程这个概念已经不再陌生，不论什么管理模式或方法的引进，都离不开流程的建立与维护，一时间，流程程为了拯救企业的利器和主要武器。海尔集团的张瑞敏曾总结，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其它诸如技术、市场、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（JustInTime）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，相当数量企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。
不过，今天实施商业流程管理的企业似乎比海尔集团幸运多了，他们有了新的商业流程管理工具—BPM（BusinessProcessManagement，商业流程管理以下简称“BPM”）。自1990年美国MIT的哈默（Hammer）教授提出BPR（BusinessProcessReengineering，商业流程再造，以下简称“BPR”）的概念以来，一直没有间断的实践和理论研究使人们意识到：商业流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进更关键，因此提出了阶段性重组BPR和持续改进流程相结合的做法，推出BPM商业流程管理系统。
“其实商业流程管理理念暗含了一种思想：一家企业更像一个复杂的计算机系统，一种人造生命的整合形式。此种生命是靠数以千计的、由网络连接在一起的大脑来运转的。在这种情况下，一个流程设计就是一个运算法则，计算机就是公司，运作程序就是商业流程，操作系统就是组织的文化。”而BPM系统就是将企业完成其业务获得利润的过程，如生产流程、业务流程、财务审批流程、质量控制等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分交由信息系统处理，并使其简单化、自动化的业务过程。
商业流程管理案例：
上海施贵宝公司是著名制药企业百时美施贵宝公司（BSMSQUIBB）在中国建立的第一家中美合资制药企业，主要从事心血管、代谢和抗生素类药品的研制、生产和销售。而商业流程管理曾经一度使该公司副首席信息官（CIO）顾大为等感到束手无策。
以人事审批的“年假申请”为例，许多情况下，员工更愿意根据记忆请假，结果出现只剩余三天假期却请了五天假的情况；而部门主管在不知情的情况下，出现错批也就不足为怪了。
实施BPM系统后，员工在填写申请单时，人力资源管理者部门的相关规定都能在接口上找到，不仅如此，系统还会自动提示剩余天数，如果员工的申请天数超过了范围，系统就会拒绝发送。而部门领导拿到员工的申请后，只需参考页面数据，而不必再向人力资源管理者部门咨询。
同时，对于要求审批的申请，下一步应该提交给哪一位主管，该主管应该在什么期限内签署完毕，都非常清楚。涉及到财务审批的，每位主管都可以看到自己的审批额度，如果单据超过了该主管的额度，系统就会自动提示。
每位员工都可以实时看到自己递交申请的状态：到了哪个部门；审批意见是什么；还需要哪些人的签字，以及还需要多少时间最晚审批完毕。
“如此一来，就改变了以往公文经常丢失、不符合规范，超越权限审批等问题，同时缩短了公文流转的周期。”顾大为认为，目前的系统能够带来这些流程变化，是因为BPM系统的开放性很好地实现了与其它信息系统如企业资源计划（ERP）系统、财务系统等的整合，而不仅仅是将流程向自动化迁移。
沈剑军，梅特勒—托利多（常州）称重系统设备有限公司（以下简称“梅特勒—托利多公司”）管理信息部负责人。早在2002年，沈剑军领导的IT部门就曾对公司业务部门进行过业务调研，跟踪了一批具有代表意义的手工纸张单据的审批流程，结果发现一张单据的平均审批时间约为五个工作日左右，如此漫长的审批过程，不仅业务部门难以忍受，公司领导层也对繁复的审批流程头痛不已。
实施BPM系统之后，公司原先审批流程的周期从五个工作日缩短到了两个工作日；异地审批的效率和精确程度反而比以前本地审批还要高。这让沈剑军深为自豪。
除了审批流程，上海施贵宝公司还重新设计并上线了采购、财务报销等多个流程；而沈剑军带领的梅特勒—托利多公司IT团队，还对零星物流采购料、物料清单（BOM）更改流程、固定资产申请审批和固定资产报废申请审批流程和突发性项目审批流程四大流程进行了实施。
其中，突发性项目，也即“预算之外的预算”的审批，普遍令企业的首席财务官（CFO）感到棘手。梅特勒—托利多公司对此做出了一些调整。在实施BPM系统之前，对突发性项目预算的处理基本有两种方式，一是把项目A的预算临时挪借给突发性项目B；二是特事特办，越过公司的财务部门，直接找总经理特批。现在，BPM系统配合公司的财务系统，设计了突发性项目审批流程，并在系统中得以实现，这样既保证了业务的灵活性，又保证了操作突发性项目的规范性。
据称，梅特勒—托利多公司的全球首席执行官（CEO）曾经对这个项目大为赞赏，在集团内部的一次会议上，他专门介绍了公司的BPM项目，引起了梅特勒—托利多集团其它国家分支机构的浓厚兴趣，不久，梅特勒—托利多集团的日本分支机构上马了安码商务软件系统公司的BPMSuite系统。
商业流程管理案例点评：
今年，我们的三大任务之一就是流程再造，要建成像海尔集团一样的流程。“吉利集团董事长李书福的决策代表了目前相当一批企业的意向。可现实往往事与愿违：“我们曾经把各个部门找来，谈流程怎么优化，可是各部门一见面就开始互相抱怨，根本谈不出来结果。”
“经过咨询公司的诊断之后，咨询顾问给我们留下了上百个流程，关于各项流程的操作手册几大麻袋都装不下，我们怎么去执行管理？”
“一个简单的书面单据审批却需要一两周……”
以上情景，经常在各家企业上演。这些问题或许跟一家企业的不良文化、管理不善直接相关，但问题的症结却往往出在流程。
“BPM代表了一种重要的技术转变。”从中美施贵宝公司的案例中可以看出，以往流程技术提供的自动化程度都是有限的，因为它们无法把异构的系统连接起来或是执行以人为中心的合作活动，这使得许多工作还需要通过手工来操作。
商业流程管理(BPM)的精神在于除了工作流程自动化系统，还必需提供EAI企业应用软件交换的机制、流程成本效率评量与绩效管理，涵盖企业管理流程中所有必要的环节。透过商业流程管理(BPM)的整合接口，商业流程管理将可直接应用于客户端现行的ERP、CRM、SCM…等操作系统，让各系统间的数据传递速度与作业准确性更加提升，彻底解决企业长久以来信息系统各自独立运作，信息无法整合的困扰。透过商业流程管理(BPM)的使用，使得企业信息系统的建构及维护更为快速、简便。并且利用企业流程的概念，使得原本松散的作业环节，能够紧密的结合在一起。除了整合企业内的流程与组织外，更透过电子化的流程运作，使信息能够快速地传递。流程的运作及内含的信息更可做为分析参考的依据，让经理人能够轻松的控管流程。并可依据分析的结果评估流程效率，进一步达到流程再造、流程精简的目标。企业价值链与核心竞争力的提升，让原本着重于内部运作的单一经营个体，转移至整合上下游合作厂商间的协同运作为主，以提供客户完整的产品与服务。这一连串的流程运作管理，将大大提升产品本身的附加价值，促成最终产品的差异化，因此商业流程管理是企业提升整体价值链中不可或缺之利器！
为何商业流程管理对企业是如此重要，首先让我们思考一下企业现在所面临问题如下：
1.企业内部应用系统如ERP/EDI无法有效率地整合
2.供应链成员间之信息无法交换
3.供应炼上下游之信息流不易串接
4.企业内部信息系统规划不易与复杂的商业流程整合
5.众多系统而造成的信息孤岛，流程无法一贯化
6.数据整合式系统的维护需要大量的成本
7.数据的一致性与系统的安全不易维持
8.内部，外部整个价值链全面整合
9.客户要求不断改变&实时反应及服务
BusinessProcessManagement导入成效
1.有效整合多种系统和应用程序，信息快速流通
2.企业内外合作而非竞争的关系
3.知识经验有效分享
4.人与系统的紧密合作
5.企业内部流程的有效控管与分析
6.使商业模式可以TimetoMarket
7.企业的未来扩充性使得PE最佳化
8.订单直接转入信息系统，大大减低输入的错误发生
9.降低库存周转率，快速因应市场的商机
10.快速反应市场商机：将外部讯息与内部采购流程充份整合
BPM商业流程管理的目标主要包括：快速响应、最小变异、最低库存以及产品生命周期支持等。
快速响应──关系到能否及时满足客户的服务需求的能力。信息技术提升了在尽可能的最短时间内完成物流作业，并尽快交付所需存货的能力。快速响应的能力，把商业流程管理作业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到从装运到装运方式对客户需求作出迅速响应上来。
最小变异──就是尽可能控制任何破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输。信息技术的使用使积极的物流控制成为可能。
最低库存──目标是减少资产负担和提升相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资产得到了有效的利用。因此保存最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。
产品生命周期支持──某些对产品生命周期严格需求的行业，回收已流向客户的过期存货时构成商业流程作业成本的重要部分。如果不仔细审视逆向的商业流程需求，就无法制订良好商业流程策略。因而，产品生命周期支持也是设计的重要目标之一。
若要在竞争激烈的电子商业世界中获得成功，企业必须快速地行动与响应。专注于商业流程管理逻辑，完全透明的流程模块，并由建置细节中区分出来，使企业藉由变更商业规则而非应用程序的程序代码，而能在变动的市场中快速因应变化。
