吉宁博士观点
20世80年代后期应运而生、以经营管理企业农业发展基金为主要资金来源的国有农业投资公司，在贯彻国家产业政策、深化投资体制改革、增强地方企业开发经济的能力和实力、促进地区经济发展等诸多方面发挥了很好的积极作用。但是，随着市场经济体制的进一步发展和完善，国家取消财政周转金和出台《关于非法金融机构和非法金融业务取缔办法》，以及中国加入WTO以后必须进行职能转变等外部经营环境的巨大变化，国有农业投资公司无论是经营机制还是管理体制，都暴露出许多亟待完善和改进的地方，已很难适应发展市场经济的需要，只有及早进行公司经营管理模式的转换，才能达到优化资源配置，增强经营能力，提升管理效率，不断发展壮大等目的。
一、国有农业投资公司经营管理模式亟待转换的表象
1.公司经营管理机制的残缺
主要表现在：一是经营方式单一。长期以来，国有农业投资公司只采用单一的借款方式，致使公司沉淀资金增多，公司经营管理风险加大。如河南省农业开发投资公司，至今尚有3亿元债权分散在各个地市，且有相当一部分已经死滞。二是经营环节脱节。公司项目论证由业务部门组织人员考察，考察结果提交经理办公会议研究决定；资金回收则由财务部门负责，互相不负责任，也不定项目成功率、资金回收率等指标，造成了各部门和人员权责利不明地“同吃大锅饭”，没有压力，更没有效率。三是经营人才奇缺。人事基本上由省财政厅人事处统一管理，国有农业投资公司没有用人自主权，既形成了公司人员能上不能下、无法流动的局面，又造成了公司急需的工商管理、投资、金融、农业科技等方面的高层次人才不能进来的状况，人才结构很不合理，严重制约了公司的发展。四是经营考评偏颇。无论是企业对公司还是公司对部门和人员，均不定经营业绩考核指标，更无任何激励措施，工资按事业单位工资标准进行发放，奖金平均发，干好干坏一个样，人员晋升基本上是论资排辈，致使公司、部门和人员安于现状，毫无公司经营管理意识和工作动力，不能激发大家工作的主动性和积极性。
2.公司经营管理体制的缺憾
主要表现在：一是公司法人不到位。法人治理结构不健全、不完善，决策权限不明确。如河南省农业开发投资公司就没有建立法人治理结构，对于哪些问题应由董事会决策、哪些问题应由公司经理决策等重大决策权限问题模糊不清，导致了公司选项、定项的很大制约，乃至延误企业的发展。二是公司定位不得当。从当初开始，公司就定性为企业化管理、自收自支的事业单位，其主要任务是扶贫、扶持乡镇企业等，且以政策性经营为主，不讲究核算和效益，既导致了公司是一个挂着公司牌子的“准行政机关”，仍习惯于机关工作思维方式和方法，也导致了公司仅仅满足于一般性的借借贷贷、收收放放，缺乏最基本的公司经营管理观念和竞争意识。三是组织结构不合理。一般来说，农业开发投资公司大多只设置综合部、财务部和业务部三个部门，形成一个不健全的直线职能结构。业务部门没有竞争，业务部门工作人员较少，难以承担日常的工作任务。尤其是遇到项目较多、时间较短的紧急情况时，公司不得不打破部门分工组织项目考察小组，结果是各部门能出差的人员都可以去考察项目，其结果往往是造成质量较差，甚至出现这样或那样的差错，久而久之，更是造成了谁都负责而谁又都不负责的现象。四是按行政级次进行资金承借承还弊端太多。采用省只对市(地)，市(地)只对县(市)，县(市)只对乡(镇)，乡(镇)方可对企业的体制，虽然能建立层层把关、上下制衡的约束机制，但层次较多，运转程序较长，尤其是与简洁、高效的市场经营管理原则相悖，既会贻误资金的最佳投放时机，又造成了有的企业不承认资金是省公司的，最终导致了省公司对项目管理的失控以及资金难以回收等窘况。
二、国有农业投资公司经营管理模式转换的要点
1.公司经营管理机制的转换
就经营方式的选择而言，虽然可以有实业经营或资本经营、股权经营或委托贷款等多种思路，但还是应从事资本经营和股权经营。国有农业投资公司是经营资金的企业之一，如果公司不从事资本经营而从事实业经营，既背离了公司的基本定位，也舍弃了已有优势而进入一个不熟悉的经营领域，无异于舍本逐末。同时，通过股权经营，盘活股权进入、股权管理和股权退出，又可以实现资本的流动和增值。
就股权进入而言，可根据投资对象的不同特点，采取灵活的进入方式。比如：对科技产业化项目，采取收购股权的方式；对风险投资，大部分项目可采取股份合作的方式；对国际合作项目，可以采取中外合资或中外合作的方式。
就股权管理而言，可根据项目投资的具体情况选择运用自主经营、租赁经营、承包经营和委托经营等几种方式。一般来说，为了确保出资人利益，防止国有资产流失，可多采用自主经营的方式，对控股投资项目由公司直接委派经理人员进行公司经营管理。
就股权退出而言，虽然有上市、产权转让、契约转让、拍卖、减资、清算等多种方式，但仍然要将上市退出作为公司的首选。这是因为：上市退出的机制比较完善，法律体系比较健全，操作比较规范；退出价格完全由市场决定，比较公平合理；资本退出以其他投资者的股权进入为条件，不影响上市企业的资本总量和生产经营活动；“二板市场”的启动使符合上市条件的公司越来越多，选择投资对象的范围会越来越大；根据国家政策趋向，法人股上市、法人股流动变现将成为现实。
2.公司经营管理体制的转换
其一，建立和规范国有农业投资公司的法人治理结构。按照现代企业制度和《公司法》的要求，国有农业投资公司不设股东会，由企业指定的部门——财政部门行使股东会的职权，设董事会和监事会。属于国有资产出资代表的董事长，可以由各级党组织进行选拔、考核、委派或更换，总经理则应由董事会选聘，从而彻底改革现行的党委、组织部门任命总经理的做法。
其二，逐步由直线职能制向事业部制发展。要在现有直线职能制的基础上健全职能部门，如在现财务部的基础上组建计划财务部、监督管理部，在现业务部的基础上组建创业投资部、合作开发部、国际投资部、资产经营部和委托管理部等，同时使各业务部门在自己的职责范围内有一定的决策权，可以兼任公司的股东、董事或董事长、经理、副经理等职务，对自己部门的工作负全部责任。再经过一定时期的运营，待条件成熟后，公司可通过再向下分权转变为事业部制：总公司主要负责研究和制定公司的各项政策和规划，进行战略管理；各事业部都是一个利润中心，在总公司制定的统一政策和控制下进行公司经营管理活动，实行单独核算，并可以发展成为相应的专业子公司，如创业投资部可以发展成为创业投资公司等。
其三，实行“核定指标、层层分解、分帐核算、单独考核”的管理办法。核定指标应该包括投资计划、费用开支、公司经营管理成果指标、投向指标、资本退出指标等几项。其中，经营成果指标又包括公司、部门或项目的利润率指标，资产经营部的资金回收指标，委托管理部的争取企业投资指标和委托贷款回收指标，国际合作部的引进世行、亚行和外国企业贷款及合作项目指标等，要规定必须不折不扣地完成。
其四，把好选择人、使用人、考评人等用人关。要实行层层招聘，定期考核，适当流动，末位淘汰；要把用人重点放在中层以上管理人员，着力建立一支既善经营又会管理的高素质团队；要以健全规范的制度为基础，制定人力资源开发和人事管理的办法，对招聘人员的素质要求、资格条件和程序等做出明确规定，以保证各层次的人员招聘工作顺利进行。
三、国有农业投资公司经营管理模式转换的方略
1.公司经营管理模式转换的步骤
首先，是分析问题，设计方案。公司要对外部环境和内部条件中存在的问题进行认真分析，找出影响公司发展的全局性、整体性问题，并在吃透问题的基础上设计模式转换方案，而且设计的方案必须是多种，以便比较和选择。
其次，是评估方案，择优选用。在方案设计完毕后，要对每种方案进行评估和比较，从中选择出比较满意的方案。也可以吸收每一个方案的优点，彼此取长补短后，组合成一个科学的方案。
再次，组织培训，具体实施。方案确定以后，要组织广大员工进行学习和培训，使广大员工了解改制后的目标任务、工作性质、操作要求、信息沟通渠道和对象等等，然后将所定方案不折不扣地实施下去。
最后，信息反馈，修正完善。在新模式运转过程中，要不断地收集信息，尤其注意那些不协调的环节和反面，分析产生问题的原因，提出调整意见和建议，对新模式进行完善。
2.公司经营管理模式转换的方法
其一，更新思想，转变观念。思想和观念是行动的先导和源动力，国有农业投资公司经营管理模式转换的关键也在于更新思想，转变观念。尤其需要树立以效益为中心、以人为本、注重营销、参与竞争等四大指导思想，变被动为主动——由现在的等着别人推荐项目转变到自己主动去寻找项目，把经济效益作为公司经营管理必须追求的根本目标放在第一位，把人力资源作为公司经营管理的关键因素和核心竞争力，把“卖公司”——推销公司形象与“卖钱”——把公司的资金投资到比较好的项目上有机结合，寻找高额的投资回报，并在竞争中发展壮大。
其二，强化支持，加大投入。国有农业投资公司是政策性投资机构，企业规定了公司特定的投资领域是具有市场和自然双重风险、弱质低效的农业产业。但目前企业并没有按照政策性的要求，进一步对国有农业投资公司进行支持和保护。要使国有农业投资公司在竞争中不断发展和壮大，企业就必须对其进行再扶持和政策保护。至于扶持和保护的具体途径，可以有不断向国有农业投资公司注入资本金、给予一定的税收优惠、在政策上允许国有农业投资公司跨地区、跨行业经营等。
其三，开展竞争，完善制度。国有农业投资公司应增强竞争意识、风险意识和忧患意识，按照现代企业管理制度，尽快建立符合投资公司经营管理特点的管理机制，包括决策机制、用人机制、业务操作管理机制、考核机制、激励机制等，增强企业活力和竞争力，确保国有资产的保值增值。
