吉宁博士观点
作为国内体育用品的领跑者，李宁公司创造了体育用品行业的多个第一。在当前服装企业电子商务化的大背景下，李宁公司如何走在同行的前列？
在传统运动服饰领域，李宁作为国内体育用品物流管理案例市场的领导者却总被排在耐克、阿迪达斯之后，这使李宁难免有些落寞。然而，不甘落寞的李宁从传统物流管理案例市场一跃而至互联网，借助新的营销模式实现突围，创造了一片属于自己的天空，在这里，李宁颇有些独孤求败的味道。
物流管理案例：慧眼识“江湖”
运动品牌李宁是运动服装物流管理案例市场上的巨头。在2008年北京奥运会上，运动员李宁点燃了北京奥运的星星之火；世锦赛上，“李宁”的运动装备套在了世锦赛冠军“西班牙”男篮全体队员的身上；NBA赛场中，纵横联盟近十载的“大鲨鱼”奥尼尔也成为其品牌代言人……即使如此，李宁却并不如意。
在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。随着物流管理案例市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的尴尬境地。加上金融危机的袭击，运动服饰物流管理案例市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。2009年3月，物流管理案例市场霸主耐克关闭了唯一在华自有的太仓工厂，随后减少了给代工企业的订单（甚至终止了向数家合同工厂下单）；阿迪达斯财报也显示，其上半年销售收入下降2%，利润同比下降95%。不过，在金融危机下李宁并未自乱阵脚，反而在此时寻觅到一片新的物流管理案例市场。与其在传统物流管理案例市场上与竞争对手缠斗，倒不如自己另辟一片新的天地。
这个新的物流管理案例市场就是互联网购物物流管理案例市场。数据显示，服装网络是消费金额最高的商品，接近六成的网上购物消费者在网上买过服装，同时，服装占到了全部网购金额的约四分之一。庞大的交易额得益于中国网民数量的攀升及网络购物群体的增加。CNNIC报告显示：截至2008年底，中国网民规模达到2.98亿人，网络购物的用户规模达到7400万人，占全部网民的24.8%。而负责为李宁开拓这片新物流管理案例市场的林砺在2007年的调查也发现，淘宝上销售李宁产品的网店有上千家，一年的销售额超过5000多万元。这就是李宁的新物流管理案例市场。
从服装行业的网络营销情况来看，李宁的进入算不上早，之前早有PPG这样的“快公司”打开了服装行业网络营销的大门，之后的凡客诚品也在2008年取得了近5亿的不俗业绩。但与自己的竞争对手耐克、阿迪达斯甚至安踏等企业相比，从单一的线下销售走向B2C网络销售，李宁的确跑到了它们前面。
物流管理案例：李宁的新营销模式路径
李宁进入电子商务领域，与运动员李宁在2008年北京奥运会开幕式上的精彩表演颇有些类似。在光和影交织的画面中，李宁手持火距升上半空，足踏凌波微步前行直到火炬的点燃。这是国人信念的延伸，是民族精神的缩影，是国家发展步伐的象征。运动员李宁的“快”、“准”、“稳”也基本诠释了李宁的品牌精神，这也是李宁快速进入B2C领域的原因。
说到“快”，是因为从李宁电子商务部门的成立，到建立渠道正式做销售，再到取得2亿元的物流管理案例市场销售额，只用了短短一年时间。2007年8月，林砺加盟李宁，李宁决定开始做电子商务；2008年1月，李宁电子商务部正式成立；2008年4月，淘宝商城李宁官网上线；2008年6月，李宁官方网上商城上线；2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元；进入2009年，李宁对网络商店进行统一规划，为各网店提供专用的CI和VI系统……
说到“准”，是在李宁这套B2C体系构建过程中，敏锐地捕捉到了用户网络购物的关键节点，并有针对性地对终端消费者关注的问题进行了一一解决。在李宁的B2C平台尚未建立时，网上早就有了大量的李宁产品卖家，淘宝数据显示2007年仅在淘宝上李宁商品就已经有近5000万的销售额。这个数字背后不仅仅是一个已知物流管理案例市场的份额，还反映了在网络物流管理案例市场中，李宁消费者到底聚集在哪里，以及他们有怎样的购物习惯。因此，李宁并没有从一开始就盲目地开通自己的B2C官网，而是把自己的第一个网上商店放到了淘宝网上，这样做一方面产生了“试点”效应，另一方面也很好地聚合了原有网络消费者。同时，对原有的淘宝C2C卖家李宁也没有一棍子打死，而是结合网络用户的购物习惯，聪明地采用了“先招安，后整治”的办法。在淘宝商城开业后两个月，李宁B2C的官网才姗姗来迟，这时的网民对网络上的李宁也已经习惯。
而在“稳”上面，李宁亮剑电子商务虽然只有短短一年时间，但从整体网络营销战略到团队搭建，从销售渠道选择到后期物流管理案例市场推广，从物流、资金流完善到后期服务支持，李宁都做到了步步为营、有条不紊。在战略布局上，李宁不仅率先踏进了互联网这片开阔地，还有尝试手机电子商务——Mobile-Commerce的打算；在团队架构上，李宁通过核心团队的自建和支持团队的外包相结合，打造了一只完整的B2C队伍；而物流、资金流方面，李宁电子商务部门已经通过对内外部机制的改革，迅速满足了电子商务高速运转的需要。
李宁是一家轻公司，先后将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业公司。同样，电子商务方面，李宁没有采用多数服装品牌的自建电子商城(佐丹奴、报喜鸟等)型的网络直销，而选择将网络渠道外包，其淘宝网旗舰店和折扣店只能算作一个展示平台。网络渠道外包旨在快速地把渠道规模化，在短时间内占领物流管理案例市场。
在Web2.0的营销时代，看准了用户需求，就要用最简单的操作方式短时间内实现规模化发展，那样它很快就能走向成功。一位电子商务领域的专家对李宁的B2C战略如是评价。
物流管理案例：从营销到销售
李宁不是第一个在互联网物流管理案例市场中尝到甜头的企业。其实，耐克早就通过传统型网络营销模式改进和补充了现有的营销体系，并取得了卓着的成果。NIKEiD.com诞生于1999年，中国消费者2009年也可以享受到这种全新的自助式服务。消费者可以在NIKEiD.com.cn挑选自己喜爱的耐克球鞋、服装和运动配件进行个性化设计，通过选择多种颜色配色和材质，并加入个性化的符号，设计出一款专属于自己的耐克产品。一旦完成了产品的创意和设计过程，这件被“定制”的产品将被保存在顾客的资料库里。确认产品预定后，顾客可以在3-4周内通过免费特快专递服务在家里收到这双全世界独一无二的个性化耐克产品。
当然，耐克的作法只是针对富有创造力的少数个体，这个小众群体也很难为NIKE带来巨大的销售收入。但是，耐克的这个物流管理案例市场动作却对其品牌理念“JUSTDOIT”作了最好的诠释，想要什么？自己去做吧！
