吉宁博士观点
服务业品牌的管理与工业品牌完全不同，在服务行业，人就是品牌。
世人皆知，品牌管理始于消费产品。在最初的工业时代，品牌的管理整个理念就是生产一系列质量稳定、价格统一的家居产品。在那之前产品还受掺假之害，要么牛奶里满是脏水和白垩粉，要么果酱里满是红砖粉末。现在我们都想当然地认为所购品牌的产品肯定好用，不会伤害我们—即便是没有他们所宣称的那么好。当然，处在尖端的IT业、生物技术和制药等行业都会犯错误。转基因产品让人恐惧，垃圾食品可能的确害人，但尽管如此我们对所购买品牌的产品并没有多少好抱怨的。
不一样的服务业品牌
而服务业却与工业品领域完全不同。
你可能有这样的经历，在严寒中等了一个又一个小时，直到故障服务车终于赶到，处理你出毛病的车。回想一下，为什么银行通常是贪婪和低能的代名词？或者为什么电话公司根本不懂如何接电话？许多营销人显然误解了服务品牌的管理，他们好像没有抓住其服务品牌管理的真实含义。传统营销人员与产品一起长大。一旦产品经过调查、设计、试制并准备投产，就万事大吉，可以造几百，几千，或者几百万，产品都不会走样。一盒箭牌（Wrigley）口香糖与另一盒没有多大区别，咀嚼时的感觉也是一样。
相反，服务品牌的管理依靠人，因此每笔交易都会不同。奇巧（KitKat）巧克力不顶嘴、不会累、不着急，随时满足愿望，味道始终如一。而服务品牌并不是这样的，代表公司的人也会发脾气、会累、或者某天情绪不佳。电话服务中心的员工是人，不是冰激凌，始终冷静。所以服务品牌的管理比产品品牌的管理更困难，更复杂；产品管理是关于产品，服务品牌的管理是关于人。
大家当然都知道传统产品营销依靠理解顾客，靠揣摩出顾客准备买什么或想拥有什么。服务品牌营销要求一条额外的技巧，即让员工喜爱品牌、呼吸品牌、亲历品牌，使他们在接待顾客时自身就是品牌的展示。
要想使品牌的管理服务有效，必须教会那些员工亲历他们服务的品牌，因为对顾客而言，代表品牌的人就是品牌。如果员工表现不当，品牌与顾客之间的关系就会崩溃。教会员工亲历品牌的技巧与人员管理有更多的相似之处，而不是传统的营销管理。
这也是为什么经营产品品牌，你可以用75%的时间、金钱和精力来影响顾客而只用25%应对剩下的一切。而经营服务品牌你必须用至少50%时间、金钱来影响自己的员工。优先权正好相反，产品品牌以顾客为先，而服务品牌的管理则以自身员工为先。
银行的例子
新技术降低了银行对人员的使用量，这使得银行比以前更加节省运营费用。许多银行关停了某些分行，然后把有的东西自动化，以降低他们的运营费用。同时，银行开始对每项业务，甚至客户都没有要求的业务收费。没人能拨打电话投诉，因为他们不知道找谁投诉。这一切的麻烦在于高新科技文化与原有密切接触的文化格格不入。有了信息技术银行可以不用人员，不用纸张，消灭有形资产。但银行没有注意到，他们在消除上述东西时，也消除了与顾客的紧密联系。虽然广告宣传持续不断，但顾客发现与银行打交道越发困难。这些就是英国和欧洲许多其他国家的银行在近20年的经历。
所有这一切对顾客的冲击是可怕的。没有了人际关系，不与个人打交道，顾客和银行之间的信任随风而逝了。
现在他们该怎么办？许多大型金融服务组织认识到他们与顾客关系不佳，都想少量增加运营费而重建良好的客户关系。他们都在重建一个围绕关系管理的系统，即每位顾客至少理论上可以与一位员工建立长期伙伴关系。这实际是改头换面的分行经理制度。有些银行正考虑更进一步，他们注意到一些聪明的商人如迪士尼和耐克都不断强化其零售环境，并开始意识到他们的最主要区域有巨大的资源未经充分开发。他们正考察把多余的分行变成社区中心、网吧、咖啡馆和信息区，且都附带银行及其他金融服务设施。他们认为一旦人们走进来看一看，或许会购买。他们也必须努力训练员工善待顾客，甚至可以在这些地方派入关系经理。许多银行的业务已经开始满速运转了。
对许多银行来说，在业务中找回服务元素却是在逆当前文化而行。自上世纪70年代中期开始，银行都会把所有未来的希望寄托在对技术的掌握上。银行已经把对客户的高接触策略扔掉了，即便现在开始明白光靠高科技本身不灵，也较难达到高技术和高接触的平衡。银行清醒地认识到他们为何破坏了自己的品牌，现在他们进入了新的领域—金融服务业，希望引入新的更有效品牌的管理。英国的Egg和Smile，芬兰的Solo，法国的BanqueDirecte，德国的ComDirect，西班牙的Patagon和日本的JapanNetBank等都是此类。
最好的服务品牌的管理为他们所提供的一切真心感到自豪。视顾客为人，不视其为“收益赚取单位”来服务，员工们也很高兴。总体来说，员工们喜欢在这里上班是因为客人们都注意到这里的服务有多么优质。
这些都和传统的消费品营销没有关系。在这里广告是没有用的。服务营销需要对内部员工做宣传。
服务型企业品牌的管理
服务型公司可以向足球队、英才部队，以及其他的相类似组织学习，他们都需要相互依靠，组成一支常胜队伍。未来服务行业中品牌管理的学习典范应该是英军特种空勤队（BritishArmy阵SpecialAirService，一支基于互相支持的英才部队），或者是巴西足球军团，而不是神女洗碗液（FairyLiquid）。一定不能分散和独立地管理服务品牌，不应该和组织的其他活动隔离开，其力量来自于它其整个业务的中心地位。
而问题的核心在于，几乎所有公司都由界限严格的不同部门组成，这与现实世界里的与客户沟通的方式没有任何联系。“收益赚取单位”的概念只存在于企业总部计划部门的概念里。现实中只有通过处身客户服务环境里，把业务视为一个整体，跨部门合作，才能为客户提供有效服务。而公司结构没有考虑到这些。你注意到你从保险公司买保险和索赔时的不同了吗？他们说话、行事方式和反应速度都截然不同。买保险时，你是好人；索赔时，就怀疑你是骗子。这是因为大多数的保险公司实际上没有内部培训，没让员工了解他们代表什么，让员工学习真正的公司标准和态度是什么。从卖保险单给顾客的一线销售人员那里，主管信用风险和信用诈骗的部门无法了解顾客的历史、品行和诚实度。除非员工们作为一个相互依赖的整体进行合作，否则你无法使他们亲历品牌的管理。通过一系列垂直的部门你无法管理品牌，只有把各部门结合起来，才能有效管理。
最容易观察的办法就是审视品牌如何与其受众联系。在经营良好，深谋远虑，以服务驱动的公司里，此旅程始于员工招聘的过程。招聘广告、网站、信件、电话联系、电子邮件、面试，然后就是开工仪式、培训，开始从事某项工作、与同事共同学习课程，一直到听取同事们持续的、常规的评估。逐渐地，通过直接的和间接的培训，通过吸收培训内容、观察同事和老板的行为，体验公司或者品牌在自身环境中的存在方式，对品牌真正代表什么的正确感觉就出现了。
如果公司想恰当仔细地做好这一切，这就意味着大的机构变革。全部的资金预算过程得重新评估，给无形的东西更多的优先权。人力资源和营销人员之间的合作应该与传统的营销和销售人员的关系一样密切。招聘活动、就职和培训安排都应当引入服务概念。必须把品牌的管理持有者的精神灌输给各种各样的供应商和合伙人们。环境设计必须使员工们看到公司就是它们说的样子。还有员工交流，不应该是谈论不休、涉猎很广，应该是切题的、诚实的、严肃的。这才是他们的正确位置，才是他们一起工作的方式。这会关系到各个部门是开放的还是封闭的。还有时间纪律、穿着规则，以及影响人们在公司内部生活和工作方式的方方面面。这其中任何细节都很重要，因为这是客户所关注的。
真正以行为做动力的公司，最重要的活动之一就是客户服务，更准确地说就是顾客投诉。仔细分析错在哪里，迅速纠正错误和吸取教训不再重犯，可能是创造一个使服务品牌的管理不断完善的环境的重要因素。顾客投诉，即客户服务，应该是任何服务公司中心的、态度鲜明的活动。营销人员应该积极一贯地监控客户服务，因为正是这个方面向人们展示公司运行情况如何。现在，大家都不愿意做这项工作，因为这一方面杂乱无章，令人不快，而且显然没有什么回报。你可能想不到，有些公司甚至懒得去理睬那些投诉。便宜的，令人不快的低成本、零服务的瑞安航空（Ryanair）公司就以忽视顾客投诉为荣。如果诚实，几乎所有的公司都会承认他们只是敷衍顾客。但是人人都知道，如果其投诉处理得当，顾客的评价可能会带来更多的回报。但大多数时候我们不够关心，也不为所动。这需要在公司从组织架构开始来一场变革。
变革，是自上而下的。公司最高层必须亲自督促，由合适的品牌的经理人组成的小规模但强有力的小组具体引导。公司必须建立起一个面向客户的流程和体制来完成这个转型。
品牌的管理可以遵循的几个法则
最后，看几条延续服务品牌的管理简单原则。即∶
● 围绕品牌组织运营。让每个部门都能理解品牌代表什么，这样员工才能真正提供、也打心眼儿里愿意提供服务。
● 训练员工亲历品牌。
● 表现得体的说话方式。
● 永远记住员工就是品牌。
● 注意前后的一致性和连贯性。
● 尊重顾客。要记住，他们不是“收益赚取单位”，他们是成就或者毁灭你公司的人。
● 把服务或者投诉（或者其他你喜欢的说法）放在品牌的核心，倾听顾客，做出反应。
● 领导起模范带头作用。
