吉宁博士观点
在当前激烈的市场竞争环境下，如何实现管理的创新是每个企业都需要深刻考虑的问题，信息技术的发展为企业实现信息化管理资源整合和业务流程再造提供了条件，可以实现技术、业务、制度、流程、组织等诸多方而的创新。但是要达到管理的创新，单靠技术是不能达到目标的，必须采用现代管理科学，以信息技术为实现手段，对信息化管理建设进行有效的系统管理，才能真正实现管理的创新。
对于企业而言，信息化管理建设主要包括两个方面：第一是信息管理系统的建设，第二是对企业信息化管理建设的管理和控制。但是由于过去企业信息化管理系统建设是局部、分部门的建设，没有统一的企业信息化管理系统规划，也谈不上对信息系统的统一管理，基本上是谁建设谁管理的状态。
图信息化建设的两个方面
同时，对于具有分支机构的企业来说，总部的信息部门对分支机构的信息部门虽然在职能上有垂直管理的权限，但在具体的企业信息化管理建设和工作中，往往二者不能形成凝聚力。概括说来，企业信息化管理建设过程中的主要问题表现为以下几个方面。
图信息化管理存在的六大问题
首先，各自为政。缺乏统一、全局的企业信息化管理战略规划，由于没有统筹规划，目标不明确，标准不统一，形成了很多在权力保护下的信息孤岛，缺乏共享的、网络化的信息资源。在企业信息化管理战略规划修订时，如何精确保证企业信息化管理战略规划和企业战略目标的一致，普遍缺少科学方法论的指导。
其次，企业信息化管理建设领导者错位，IT应用方案和企业业务需求之间逻辑错位。过去的企业信息化管理工程是技术专家或技术厂商主导下进行的，而不是经济专家或管理专家主导，技术专家或技术厂商往往从技术的视角去关注信息技术和设备的先进性，较少聚焦在企业信息化管理战略和组织战略目标的互动上，较少考虑信息技术如何形成企业核心竞争力，如何避免风险，如何创造新的业务和市场，和管理层沟通缺少通用的语言（非IT专业术语），因而不可避免地和企业的经营环境、经营目的脱节。目前，总结经验和教训，各方普遍认识到企业信息化管理建设问题从总体上来说不是技术问题。
第三，决策的技术经济论证不足。企业信息化管理建设项目具有投资大、风险大的特点。系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，信息化建设项目的高风险和高失败率就要求企业在信息化建设决策之前，要进行充分的技术经济论证，综合论证项目技术上的先进性和可行性，财务上的实施可能性，经济上的合理性和有效性。
第四，信息资源的合理应用一直是企业信息化管理的薄弱环节。信息资源的开发和利用是企业信息化管理建设的核心任务，是企业信息化管理取得实效的关键。信息资源的开发和利用是衡量企业信息化管理水平的一个重要标志，将信息资源开发和利用放在核心地位是企业推进信息化的一大特点。
第五，利益冲突和信息的不透明。由于任何企业的任务环境要考虑和关系的利益非常广泛，在任何一个IT战略决策中，都会不可避免发生利益相关者包括部门利益之间的利益冲突。所以，即使管理层要努力承担责任，企业任何时候的任何决策都会招致某个或多个群体的不满。
第六，IT安全治理和风险管理缺位。目前大多数组织的最高管理层都已经树立不同程度的安全和风险意识，但对信息资产所面临的严重性认识不足，仅局限于IT方面的安全，突出表现为重视安全技术，轻视安全管理，没有形成合理的信息安全方针来指导组织的信息安全管理工作，在安全规划、风险管理、应急计划、安全教育培训、安全系统的评估等多方面总是出现了问题才去想补救的办法，是一种就事论事、静态的管理，不是建立在安全治理基础上的动态的全局管理方法。
综合看来，这些问题突出地表现为如何将信息化战略与企业战略相融合，如何从公司治理的高度，对企业信息化做出制度安排，如何从战略投资、企业管理变革的角度，降低信息技术的风险，如何利用本国和发达国家信息化最佳实践、智力成果，加快行业和企业信息化管理推进工作。这些问题归根结底体现在企业外部是IT治理的缺失，在企业内部没有开展有效的信息化管理控制。随着企业对信息系统依赖性的增加，IT对企业的支撑作用已不再仅仅局限于支持业务的运营，IT已经上升到管理控制的层面，应为企业创造新的战略竞争机遇。实施信息化管理控制有助于这些问题的解决，有助于实现IT战略与业务战略的有机融合，及IT与业务的精确校准，为企业信息化建设中创造良好的环境。
