吉宁博士观点
企业业务流程再造中的全面预算管理培训
一、业务流程再造与全面预算管理培训
全面预算管理培训与业务流程再造相结合，可以充分发挥出管理科学不可比拟的生命力。业务流程再造在全面预算管理培训中起着非常重要的作用。流程分析与优化是实现全面预算目标的一项基础性工作，可以为全面预算营造宽松的管理环境。全面预算管理培训应运用业务流程再造理论，对企业全面预算管理培训流程进行彻底的分析，找出已经觉察到的和潜在的问题，并对这些问题进行分析讨论，找出解决的方法，从而减少障碍、优化流程、提升效率，帮助企业有效地实现全面预算管理培训目标乃至战略目标。
(一)全面预算管理培训业务流程再造
业务流程再造最初由美国哈佛大学教授迈克尔·哈默(MichaelHammer)在1990年发表于《哈佛商业评论》的《再造不是自动化，而是重新开始》一文中首次提出。随后，他与担任CsCIndex管理顾问公司的詹姆斯·钱皮(JameoChampy)于1993年合着《再造企业》(Reneeringthec卿ration)一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从此掀起了世界范围内的流程再造浪潮。
业务流程再造的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，以达到适应快速变动的环境的目的。该理论的核心是“过程”观点和“再造”观点。
1、全面预算管理培训过程观点。即集成从订单到交货或者提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”的基础上，跨越不同职权与部门分界线，以求管理和作业过程重建。组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。
2、全面预算管理培训再造观点。即打破旧有的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和重头做起等零基新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理培训方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所预计能达到的理论功能逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑，筛选出最基本、最关键的功能并将其优化组合形成企业新的运行系统。
业务流程再造强调丢开传统包袱，打破旧观念、旧流程，创造出全新的流程结构。流程再造开创了企业革命，利用流程再造的思想可以较全面地满足客户需求，减少或消除不具有增值的活动，增强竞争能力。
西方企业界应用业务流程再造的实践表明，业务流程再造已经得到企业界乃至社会的广泛重视，并创造出巨大的价值，展示了强大的生命力。业务流程再造不仅仅可以应用于企业的价值创造过程，同时也适用于企业价值链的辅助活动，包括全面预算管理培训业务流程。
(二)全面预算管理培训
全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表等一系列全面预算管理培训表格，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理培训是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算本身并不是最终目的，而是在公司战略与经营业绩之间的一种联系工具。它从企业整体的战略需要出发，通过科学的预测、分析、决策，用货币和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的全部生产经营和财务成果等的综合管理系统。有效的全面预算可以使企业更有效、更合理地分配资源，准确衡量、监控企业和各部门的成效，以确保公司战略目标的最终实现。
全面预算管理培训也是企业内部控制的一种主要方法，它曾对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。这一方法自20世纪20年代在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生以后，很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。它从最初的计划、协调生产，发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于内部控制系统的核心位置。正如著名管理学教授戴维·奥利斯所说，全面预算管理培训是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一体的管理控制方法之一。
(三)业务流程再造和全面预算管理培训的关系
1、业务流程再造和全面预算管理培训是两种相对独立的管理新思潮。业务流程再造强调的是配合主营业务优化内部流程，在顺畅的流程中提升效率、降低成本、增加顾客的满意度。全面预算管理培训追求的是合理配置财务资源，是使资源获得最佳获利率和生产率的一种管理机制。
2、业务流程再造为实施全面预算管理培训创造了宽松的管理氛围。通过业务流程再造的重塑作用，进一步优化了流程，大大提升了企业的运营效率，删减、整合了不必要的环节、程序和部门，为实现全面预算管理培训目标铲除了障碍，在全面预算管理培训执行过程中提供了有力的保障支持系统。
3、全面预算管理培训是企业财务管理乃至企业综合管理的一个核心组成部分。是优化企业配置资源的重要手段，也是寻求最佳经营效益和最大获利能力的重要方法，其最终目标是与主营业务的业务流程一起创造价值。因此，在一定程度上，全面预算管理培训能对业务流程再造起到导向性的作用。
4、业务流程再造的每一个环节均要以全面预算为规划。这样才能保证全面预算管理培训目标乃至战略目标实现的再造是有效的、必要的、可行的，否则，被认为是非增值的再造，是单纯为了再造而再造。业务流程再造要充分考虑到全面预算管理培训的要求，即对企业组织结构、人员配置、人力资源开发进行业务流程再造时要充分考虑在全面预算管理培训体系中的相关要求。
5、全面预算管理培训与业务流程再造应相互融合、相互作用、互动运行。在全面预算中强调流程再造，寻求最佳的资源配置方式；在流程再造中强调全面预算管理培训理念，优化核心流程，降低运营成本。两者有效对接，可以共同发挥出协同效应。
企业业务流程再造中的全面预算管理培训
二、业务流程再造中传统全面预算管理培训面临的问题
业务流程再造是一种新的管理思想和经营理念。向20多年历史之久的亚当·斯密的劳动分工理论提出挑战，是市场由卖方变为买方后企业整个经营组织做出的巨大调整。全面预算与高度发达的市场经济有着非常紧密的内在联系，它由市场经济下企业的组织形式所决定，必须与其相适应并为其服务，才能起到全面预算的作用。然而，在企业业务流程再造中，传统的全面预算在贯彻战略意图、优化资源配置、应对外部环境的不确定性、业绩考评等方面存在以下几个缺陷：
(一)传统的全面预算管理培训不能很好地贯彻企业战略意图。战略具有相对长期性、前瞻性，一般以定性描述的方式出现，随着竟争环境变化随时调整而具有柔性；而全面预算管理培训具有相对短期性、现实性和可操作性，是一种定量表达，一旦颁布即成为“公司的基本游戏规则”，因而具有刚性。如何增强公司内部“战略”和“全面预算管理培训”二者间的关联度，使之合力而共同创造管理价值，是理论上有待深化和实践上普遍关注的难点问题。传统的全面预算往往只以静态的一些指标为编制基础，只能反映出战略执行的结果，不能反映更具战略性的成果或失败的关键因素，无法引导与战略实现相关的经营行为，甚至还可能导致追求短期经营绩效的行为。同时，环境的不确定性要求战略的调整需要一个不断适应的过程，不以特定的时间区间为限制，而传统的全面预算的编制来源于历史数据和滞后的财务指标，使得全面预算管理培训倾向于过去而不是未来。也即是说，传统的全面预算估计不到新出现的竞争和机遇，对临时发生的情况很难做出快速反应，并且监控和审批的程序很繁琐，也不能够及时获得战略调整所需资源。
(二)传统的全面预算管理培训难以实现资源的最优配。由于全面预算管理培训同时具有资源分配以及评价的职能，实际与全面预算管理培训的比较成果往往是决定管理人员报酬的一个因素，所以，在全面预算管理培训编制过程中，上下级都有可能存在虚报信息或讨价还价的可能性，这一后果使得全面预算管理培训过程进行组织协调所需的信息不对称。资源配置是否优化，取决于资源信息的准确和充分性。当信息不能充分保证这两个特点时，必然会使资源配置无法达到最优组合。并且，传统成本计算方法很容易高估高产量或产品成本，低估低产量或程序复杂产品的成本，这些不够客观的成本信息会严重影响全面预算的编制，继而影响管理和生产决策，使资源无法实现优化配置。
(三)传统的全面预算管理培训更关注预葬目标的完成，而不是企业价值的最大化。各级经理人在执行全面预算管理培训过程中，往往忽视全面预算管理培训和企业经营的最终目标，只是机械地按照设定的全面预算管理培训标准进行经营和管理，或是为了达到较高的业绩评价，当部门利益与企业整体利益不一致时，便有意识地将全面预算管理培训标准以自我为标准而改动，影响到企业的整体利益。再则，分离的业务流程使各部门没有完整的信息沟通和协调运作，而全面预算是以各部门的协调和沟通为业绩评价标准建立的，各部门间的了解不充分性，不利于部门对应该做什么改进和将要做哪些调整作出准确判断，增进了协调的难度，难以使企业达到价值的最大化，严重影响企业目标和全面预算管理培训真正目标的实现。
(四)传统的全面预算管理培训往拄缺乏变通，成为持续改进的津碍。企业要在日益激烈、变化迅速的外部竞争中保持不败，必、须不断改进传统的全面预算事先设定的刚性目标。由于全面预算管理培训在会计年度中是固定的，必然限制增产和降低成本的期望。以全面预算管理培训指标为业绩评价的基础，各部门更关注如何完成全面预算管理培训指标而非追求本部门的最大效率。当达到全面预算管理培训目标时，经理人就不再有动力去追求更高的成果或减少更多的成本，因而限制了企业的发展。
(五)传统的全面预算管理培训缺乏相应的控制和考评机制。全面预算管理培训应成为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响全面预算管理培训作用的发挥。目前，我国企业在全面预算管理培训中普遍存在重编制、轻执行的现象，在全面预算管理培训编制过程中大都有企业职能部门和各级下级机构参与，而在对全面预算管理培训执行进行跟踪调查和全面预算管理培训控制时，涉及面就明显缩小，这说明企业对全面预算管理培训的执行并未给予足够的重视。此外，很多企业尚未建立完善的全面预算网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行时随意性大；在分析全面预算管理培训执行情况时，仅将全面预算管理培训值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对全面预算管理培训差异进行深人的、定量的分析，难以确定全面预算管理培训差异产生的原因，无法把全面预算管理培训执行情况与企业经营状况有机地联系在一起；全面预算管理培训调整权力没有相应的制衡机制，全面预算管理培训形同虚设，全面预算管理培训对实际行为的监控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。就考评而言，由于缺乏相应的全面预算管理培训考评制度，造成全面预算管理培训不能成为企业的硬约束，使全面预算管理培训失去其应有的权威性和严肃性。上级管理部门一般只在年终考核全面预算管理培训总体指标，而未形成定期或不定期的全面预算管理培训反馈制度，责任不明确，使成本控制的具体指标难以落到实处；对全面预算管理培训工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的全面预算管理培训内浪费严重或资金娜用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了全面预算工作的深人开展。
三、业务流程再造中全面预算管理培训的改进
合理有效的全面预算管理培训的编制和管理由企业内部组织管理形式和外部市场因素决定。在企业业务流程再造以后，新的业务流程实现了企业的系统化与一体化，各部门不再是独立的工作单位，而是有机地结合在一起的团体，增进了沟通协调，便于企业的统筹规划，企业的全部运营流程的市场敏感度也因此大幅度提升。在买方市场中，决定全面预算管理培训编制和管理控制的企业内外部因素都发生着巨大的变化，企业会随时应对顾客的需要而对产品或服务进行及时调整与改进，随时为顺应外部的机遇和竞争而调整经营策略。为了全面预算与企业进程保持一致，传统的全面预算管理培训方式必须进一步改革和完善。
(一)加强全面预算管理培训与企业的整体响合度
1、全面预算管理培训应与企业战略目标相吻合。全面预算管理目标是全面预算管理培训中的第一要素，企业一经选择了战略重点，也就决定了全面预算管理培训目标的基本取向。在确立目标时，应充分考虑“三性”：(1)目标的导向性。传统的全面预算管理培训以利润的实现为导向，虽然能在一定程度上反映出企业效益，却容易导致短期行为，不利于企业的长远发展。因此，应以企业的资本增值为目标，充分反映企业战略。(2)目标的可操作性。确定目标时应选择既反映企业战略又在实际中可操作、可实现的全面预算管理培训指标，从而反映出全面预算管理培训目标的实现情况。(3)目标的层次性。一个企业至少会分为高级管理层、业务部门和战略经营部门三个层次，在制定全面预算管理培训目标时应与各层次适应，同时使各层次之间能协调互助，形成一个相互衔接的整体，确保整个企业的共同努力方向。
2、全面预算管理培训应与企业资源配置相吻合。按作用对象不同，可以将企业资源的配置划分为作业全面预算管理培训和战略全面预算管理培训两项不同的流程。企业的大多数费用和支出是由所生产货物的资源配置、所提供劳务以及最佳的客户服务等方面决定的，而作业全面预算相关的成本和费用相对来说很少，可以不将其放在考虑当中，或者定期以一定比例记录即可。作业基础全面预算为战略全面预算管理培训提供了健全的基础，战略全面预算管理培训规划出企业的各类生产经营活动，支持企业战略性行动方案的费用支出，目的是使企业能够发展新的产品与服务，扩展新的客户关系，在生产、销售、宣传、售后等方面能相互兼顾且达到最优良的组合，最终能够扩展企业的实力，创造企业的未来成长。所以说，全面预算管理培训模式的建立要充分考虑到企业的资源配置，实现作业全面预算管理培训与战略全面预算管理培训二者的成功结合。
3、全面预算管理培训应与企业作业流程相吻合。全面预算从编制、实施、调整到评价都需要有一系列良好的平台，做到与企业各个流程和总体流程相吻合，才能使全面预算达到预期效果。全面预算管理培训的环境主要是指企业的组织制度，在实现全面预算管理时必须对组织结构进行梳理，顾全全面预算与组织流程、管理体制之间的互动关系；企业内部必须建立和健全明确的业务流程、组织框架、管理线路和控制要点，使全面预算有一个完整的思路，使得二者之间相得益彰。
(二)完善全面预算管理培训编制管理体系
全面预算管理培训编制是全面预算管理培训执行的基础，而其编制的基础就是合理、明晰、层次分明的全面预算和组织结构。企业的经理人应正确理解全面预算管理培训的含义，及时纠正对其理解的偏差，转变不正确的观念，适时调整管理策略，学习国内外先进的管理经验，选择、建立适合本企业开展全面预算的管理模式。优化全面预算应从以下几方面入手：
1、明确全面预算管理培训与业务流程再造的关系。企业流程再造后，要全面考虑组织结构、人员配置、人力资源开发等方面对全面预算的新的要求，将全面预算的效果作为业务流程再造是否成功的重要考察指标和行动目标，最终确保二者相互融合、相互作用、协同运行，发挥其组合效率最大化的作用。
2、对全面预算实行适时监控、动态管理。从加强财务监控做起，构建一个能够自我学习、及时发现自身缺陷、及时进行自我改进的自我适应型财务监控系统，以达到提升资金利用率和提升企业管理水平的目标。企业在进行财务活动时，应充分运用及时可靠的财务信息，对全面预算的执行情况进行跟踪和监控，以尽量减少无效率的资金占用，适时地纠正全面预算管理培训执行中出现的偏差，提升企业的资金使用效率和全面预算管理培训控制的效果。
3、强调全员控制。全面预算不是对单个部门或个人的管理行为，它涉及到企业的方方面面，包括企业所有员工。工作中责权明确，才能使全面预算成为切实为全体员工精心规划的产物，才能有效地促使员工将个人责任与企业目标相互结合。当然，在进行这方面管理时也要注意刚柔并济，兼收并蓄。在新的企业理念和管理中，不仅有严格的监控机制，同时还有充满人性的柔性管理。二者齐头并进、相辅相成，才能使全面预算机制高效率地运行，真正做到物尽其用、人尽其责、时尽其效、地尽其利。
企业业务流程再造中的全面预算管理培训
4、全面预算管理培训建立严格的奖惩制度，对各部门和全体员工进行有效监督和合理激励。应将全面预算管理培训指标作为考评的一项重要指标，通过差异分析，找出存在差距的原因和值得肯定的经验，将全面预算管理培训考评与员工的薪水、人力资源的管理等有效结合起来，将完成全面预算管理培训指标的压力和超额完成的动力与各部门和全体员工挂钩，做到严格考核，切实兑现，提升全面预算的考评时效。
(三)建立平衡记分卡导向的全面预算管理培训评价体系
平衡记分卡以战略为中心，将企业战略目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为完成战略目标建立起可靠的绩效管理体系。这实质上是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态地控制。所以，平衡记分卡实现的远不止绩效的管理，同时还是一个战略管理系统。平衡记分卡的“平衡性”体现在财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部与内部、结果与过程、管理业绩与经营业绩等关系的平衡上。
具体来说，包括以下四个维度：财务维度—用来体现股东利益，概括反映企业业绩，主要显示企业的战略及其执行所导致的财务结果，对企业战略及其实施是否有助于利润的增加进行评价。典型的财务指标有：营业利润、资本报酬率、现金流量等；顾客维度—通过确认企业目标顾客，进而确定为其服务的价值取向，典型的评价指标有：市场份额、顾客获得率、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获利水平等；内部业务流程维度—为了支持服务顾客的价值取向和满足股东的要求，进行内部业务流程的改进或再造，典型的评价指标有：及时发货率、保本时间、每笔交易平均成本和顾客需求反应时间等；学习与成长维度—为了确保员工拥有熟练的技能、接近可靠的信息、受到激励、与企业目标保持一致，设计员工学习与成长的评价指标，如为顾客培训投人、员工建议数、员工满意度、激励指数和人均创收等。
企业战略管理是一个由战略规划、实施控制及修正构成的一个完整过程，平衡记分卡则在整个过程中起到了核心作用。它将企业抽象的使命和战略转变为明晰的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量；它对战略目标和衡量方法进行宜传，把激励机制同业绩评估手段及指标联系起来；它制定计划，确定明确的目标，强化战略性的反馈和学习；它一方面解决了战略规划和经营计划相统一的问题，另一方面构成一个系统的过程来实施企业的战略，并获得与战略实施相关的反馈信息。所以，平衡记分卡在企业战略和全面预算管理培训中发挥着重要的作用。
在平衡记分卡的导向下，全面预算的优势将得到充分的发挥。平衡记分卡通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个角度为全面预算管理提供涵盖企业多个方面信息，使得全面预算的视角从企业内部扩展到企业外部，使全面预算关注的重点从结果控制延伸到过程控制，从而真正实现全面预算，服务于企业的长远发展。平衡记分卡是以企业的使命、远景和战略为核心建立的，又通过分级平衡记分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织的各个方面。所以，以平衡记分卡驱动的全面预算将战略置于全面预算的中心地位，各项全面预算管理培训的确定取决于影响战略性目标的能力，平衡记分卡所带动的行动成为全面预算与企业战略联系的纽带。
