吉宁博士观点
随着金融风暴在全球肆虐，我国的经济景气受到影响在所难免。目前，生产经营困难不仅仅出现在中小企业，这种局面大型企业也开始遭遇，中央企业利润额出现自2002年以来的首次下滑。钢铁、电力、有色金属等多个行业出现全面亏损。工业和信息化部部长李毅中指出：“推进信息化恰逢其时，已经刻不容缓。”
金融危机下已愈发凸显企业信息化价值，低效和浪费成为了经济危机中企业的致命伤，如何在经济危机中把握机会，采用更符合现实发展规律的信息化管理模式，是中国企业经理人必修课之一。
2009年6月16日，由神州数码管理系统有限公司主办的主题为“进退为先、管理有道”2009企业信息化高峰论坛在上海国际会议中心成功召开。国务院发展研究重心企业研究所副所长张文魁、上海经济和信息化委员会副主任邵志清、清华大学经济管理学院副院长陈国青、东方之星集团总经理邓超锋、神州数码管理系统有限公司董事长修俊良等企业、行业、企业代表参与了此次会议，针对国内经济现状以及企业信息化的生机变革话题进行了深入的探讨。
神州数码管理系统有限公司企业流程管理专家刘小刚
会议上，神州数码管理系统有限公司流程管理专家刘小刚，针对企业流程管理一体化趋势进行了详细的阐述介绍，以下是发言全文：
刘小刚：首先跟大家说一个很好的消息，我上台以后就意味着我后面再也没有神州数码的专家上台了，后面应该是我们的大奖，请大家坚持一下，我会用比较短的时间结束我这个话题。今天我们整个的论坛主题其实是“进退有道管理为先”，那么实际上我们会落脚在管理上，首先神州数码不卖书，我们可以看到有一本书在座的各位可能读过，就是我们管理学的大师比德德鲁克的《管理的实践》，里面有一句话就是管理的本质，他说道：管理是一种实践!其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。我们来看一下在我们企业当中怎么来体现这一句话呢?企业追求的目标永远都是客户价值，因为客户价值其实是我们最终追求的一个方向，那么客户价值就会导致我们企业来去确定我们的业务成果，也就是推动业务成果的关系。那么业务成果及其定义我们整个组织的流程。我们刚才同事介绍到的生产流程、人力资源的流程、客户关系管理的流程甚至说我们整个BTOB电子交易的流程。我们反过来看大师说的那句话，所有的事情在于“行”，“行”就是流程的问题，最终的体现就是客户的价值，这一点大家都理解。这里的重申就是流程对于业有多么关键。
我们来看在整个管理的执行上，我们可首先会制定各种各样的管理制度，这种管理制度制定下来之后要去执行，执行并不等于终结，因为执行的效果怎样要经过考核。在这个过程当中，在座的各位领导都会碰到一些问题，比如我们看到管理制度在制定的过程当中，这些制度能贯彻下去吗?这些制度真的能变成一个我们可以执行的一个流程吗?有的时候制度只是说了一个方向性的东西，要变成一个流程能不能做到，此外这个流程是不是真的能够有效提升我们的管理，目的不在于间就会变成了一纸空文，没有人想起来了。这是管理制度我们在制定的时候碰到的问题，执行的时候也会碰到问题，因为执行的时候会碰到各个部门、各个岗位的职能是不是清晰，有没有人为的因素对这个过程进行影响，如果说有人为的因素对各种各样过程进行影响的话，那这个流程并没有按照我们预想的过程进行，带来的价值是不是真的能看得见，我们定了很多流程，这些价值怎么来体现，体现的时候是只体现在营收的数据上呢?这些数据可能只是一个最终的结果，我们还是得去看一下每一个流程的价值。检查和考核的过程也要看，这个流程是不是好怎么检查，有没有手段，考核的指标怎么定义，我们现在有很多的考核方式，那考核的指标可不可以制定，考核的依据是什么?考核的最终目标不是就要这样的一个结果，实际上我们还要考虑，考核实际上是为了什么事情来做更好的改进。我们发现在整个的管理过程中，每一个环节都会碰到一些问题。
首先我们从管理效率角度来看，我们企业在发展过程中，流程是不断地在因为我们的管理层次扩大，层次的重叠，所以流程可能出现交错，上级部门和下级部门的交错，企业流程管理还有一种情况，最终会集中到一个领导的方式，领导变成了一个事无巨细，所有的事情都要他去审批，我们想这势必会带来一个问题，虽然他权力集中了，安全性很高，它直接会影响效率，因为关键的节点都集中在领导一个人身上，他忙得不可开交。在工作流程上看，我们跨部门流程缺乏跟踪监控，权责是不清的，可能会带来一种互相推卸责任，你说你交给我一件事情，我说我没有接到，我说这不是我的事情，等等事情经常出现。啊
另外从客户服务的角度来看，不是说外边的才叫客户，而我们现在说内部的各个部门之间的都是客户。我们会发现一个问题，服务接口不统一，因为我们对客户要服务的，信息不共享、流通不透明。信息沟通可能是我们最底层的一个需求，无论是企业来讲，还是个人来讲，都要做信息沟通的，但是我们现在发现全球化的竞争或者说我们国内的企业都在竞争，直接导致的一个结果就是沟通不便。以前我们有电话、有传真，现在有电子邮件等等，但是它没有办法记录、追诉和取证。
我举一个例子，很多企业在做调研时都会碰到。类似一个订单式的企业，作了一个订货会，营销部门需要及时了解订货会后经销商下的订单的一个运转的状况，例如我们这个企业里有设计、排产、生产、仓库、发货等等环节。竞销部门是需要了解这些状况的，同时还要反馈给经销商，为此营销部门专门安排十几个内部跟单员，因为它的业务量很大，每天在公司里不干别的事，每天在公司内部用各种手段，了解订单状态。
另一方面其他部门每天也要有专人回答不同跟单员的询问，这是我们看到的一个不好的状态。也就是说我们流程当中碰到了接口不统一、信息不共享、不透明的状态。我们看一个好的例子，刚才说神州数码不是卖书的，但是我经常到网上买书，我前些日子在卓越上买了一本书，这本书的下面有一个很清晰的状态，这本书是什么时候配送，等等有五六个环节，使我能够很清晰地看到状态，我就没有必要去向客服电话去问我的书几天后能到。我举这个例子并不是神州数码做的系统，但是我们有很多的内部沟通和网上书店的沟通是一样的，都是需要信息的共享和流程的透明化。所以，现在看来就是说我们做了流程，我们在明确了流程之后，流程运转效率是否高?流程执行信息是透明?流程发生变化，这个流程也需要很快地响应变化，是否可以很快的贯彻执行下去?此外就是流程是否可以进，不是一成不变的，刚才我们说了，我们做了考核，不是为了别的，而是为了提升其一些我们能够改进的地方，能够发现问题，在哪里改进这些都是我们需要在企业流程管理上需要进一步想的。所以整个企业流程管理有一个很流行的简写，例如BPM这个词，业务流程管理整个是一个循环，很多人都知道，我就不重申了，首先我树立们会去做一个流程的疏理，然后做规范然后执行，执行的过程中神州数码会提供一个系统的执行，然后是流程监控，如果是人工的话，监控很难，但是一个信息系统作支撑的话监控就很容易。比如说我们看到的网上书店，是外部客户看到的环节啊，内部有更多的环节都由信息系统进行支撑。监控的结果是为了改进，也就是说我们发现了问题去改进它，然后再是一个循环，所以永远是一个循环的过程。
方法我们一般来讲就是说刚才是一个循环，我们怎么来做这个事情呢，我们有很多的步骤，我简单地来说一下，第一个就是确定范围，我们在做企业流程管理的时候，在做BPM的项目的时候，就发现流程是无处不在的，企业内部的基本管理行为就是流程，但是我们不是所有的都要去做，也不是企业流程管理系统涵盖的，比如说ERP涵盖一部分，人力资源管理者涵盖一部分，企业流程管理涵盖的是什么，我们就要确定一些关键的问题，对症下药去解决一些问题。比如我们上了财务系统，但是客户需要想把费用的控股、预算这样一些关键的流程在我们的企业流程管理系统执行，为什么?是因为财务系统无法提供更多的面向管理层领导者的服务，甚至没有办法提供员工报销这样简单的流程，这是一个很大的问题，所以我们可以做这样一些确定范围的事情。大部分情况下对流程先执行、后分析，联想有一句话ERP有一句话叫，先僵化再优化，意思是说我们不清楚这个流程好不好的情况下，执行一些，有一段的积累之后再去分析，或者说找到一些实践。很多管理咨询的公司都在说管理实践，类似于我们这样的企业相对应的企业当中有哪些企业做得好，我们拿过来看看是不是符合我们，符合不符合没说清楚的时候，我先执行下去，先僵化再优化。我们在做这方面的事情之后就是把这个流程真正贯彻执行下去，我首先对规范，就是流程的这个管理制度进行规范化和改进，然后都需要通过系统或者一些方法、规矩来进行辅助支持。比如说我们通过以前我们传统的办公自动化系统，就是OA系统，现在我们有这样的流程可以做更多的流程，甚至跟前面很多的业务系统，人力资源管理者、PLM或者CRM这样的系统去做接后，然后把一些流程作补充和扩展，然后执行下去。
再下面这个流程，我们应该做的是我们对每一个流程都要确定企业流程经理人，只有这样才能持续发挥企业流程管理效能，流程的经理人是对这个流程有义务改进的。员工要在自己的岗位上明确自己的职责，在流程当中的这样一个职责，那么只知晓不落实，没有监督的方法和体系的监督只有短期的效果没有长期的效果，我们刚才说的一纸空文就是这样的，我发下去了大家执行，前一个月可能执行得挺好，但是员工由于调动，对以前的流程知道，对现在的流程不知道，或者新员工进来了，不知道我通知的过程，对这个也不知道。所以如果我们没有一个类似企业流程管理系统这样一个IT去固化作执行的时候，最终还是一纸空文，所以为什么说我们在做企业流程管理的时候，刚才也提到了以一个信息系统作支撑也是很重要的。还是一个循环的过程，我们为适应组织的变化和管理的升级要持续地对流程作改进，同时我们还要定期学习、交流、反思，要面对过去的统计数据，比如流程的执行效率，每一个执行的时间，一年下来跑了多少个单子，多少个单子结束了，是不是按要求的时间的，等等很多的数据面前我们作总结、学习、交流、反思，改进，然后再回去重新来。所以我们看事情真正落实的时候可能会有这样的步骤，针对不同行业的企业这里面会有一些改变，但最终来讲，还是按照这样一个思想来做这样的事情。
我们刚才看了，企业流程管理的目标是构造优秀的业务流程。企业流程管理不是一个项，是一个持续的行为，是一个体系，但是很多企业用这样的系统来做这样的事情，如果没有这样的系统的话，不会形成一个持续的行为，是一个体系，只能形成一个项目，一堆文件，一堆Word或者PPT，所以企业流程管理应该是管理方法和工具结合的。
整个企业流程管理它的实践依托应该是不同的，首先是一个制度规范的问题，我们要制定制度与规范及这些制度与规范按实际上要通过知识的积累沉淀交流来的，不是拍脑子来的，这些也不是企业内部的事情也要借助外脑来做这些事情。还有要有工具方法，我们刚才说到了企业流程管理系统是这样的一个事情，是一个工具和方法来帮助大家贯彻。还有一个是考核，不做考核就没有对节点的一个审查，所以考核的时候我们所有的考核都是要以数据为依托，这些数据应该也来自我们的信息系统。下面就是一个支撑，我们肯定会有一个传承的体系，由于人员的变化，如果没有传承就是一个项目，所以我们肯定会有宣传的体系和学习的平台让大家知道企业内部的流程，跟自己相关的流程，自己岗位权责等等都需要这样一个平台来做。
我们可以这样来看，我们整个的企业流程管理实际上是一个链条，我们很多的系统都是信息系统，内部也是有很多的流程的。但是我们的这个企业流程管理的意思是说我们把它变成一个链条，把它的信息给串起来，所以流程管理软件是以企业流程管理为设计核心，以流程驱动主要功能，配合其他业务信息系统的全员信息系统，现在我们把协同管理的概念再落实到我们企业最核心的流程上面就是一个企业流程管理信息系统。
外围是我们基础的流程，中间是他们需要的系统，我说了我们的平台是可以集成各种系统的平台，而且它是一个企业流程管理面对全员的平台，最主要的对所有员工来讲，都是一个展现平台，我们说了企业都需要一个展现平台，所以企业流程管理系统为什么把我放到最后也是有这样一个概念，前面有一些很实在的流程，我们这个系统就是把这些流程串起来，再统一看一下都可以落实到企业流程管理软件链条驱动的状态下。
