吉宁博士观点
一、项目经理与企业项目工程管理的关系以及素质要求
为适应市场经济的需要，目前施工企业普遍推行工程的项目施工管理。所谓“项目施工管理”，就是以项目工程管理为对象，管理层和操作层分离，以项目经理负责制、项目工程管理一次性和组织临时性为主要特征的施工管理体制。
（一）项目经理与企业的关系
项目经理作为项目工程管理的核心，必须明确企业与项目工程管理部之间，公司经理与项目经理之间，委托与被委托的关系。企业是法人，项目经理部则是企业法人派出管理项目工程管理的一次性机构，项目经理是企业法人在该项目工程管理上的委托代理人。企业在市场中是项目工程管理承包的主体，通过招投标承揽业务，并与业主签订承包合同，对业主负责。项目经理部是项目工程管理的管理班子，在行政上受企业领导，在经济上是内部经济责任关系，对企业负责，与业主发生关系是项目经理部以企业委托代理人的身份出现，严格按照企业的要求和宗旨开展工作。
（二）项目经理与项目工程管理的关系
施工项目工程管理是一门科学，是对那些为达到项目工程管理目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目工程管理全面负责的人，也是项目工程管理中承前启后的关键人物。作为一名合格的项目经理应具备五项素质：品德、胆识、能力、知识、体能。
项目经理必须明确工程项目管理的目标。施工项目工程管理的内容是如何以高效益地实现项目工程管理目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目工程管理按照其内在逻辑进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目工程管理目标和使企业获得良好的综合效益。
（三）项目经理应具备的素质
项目经理对项目工程管理的成败影响非常大，我们身边有不少案例都能说明这一点。一个即将失败的项目工程管理，换一个有经验、有能力的项目经理，往往能力挽狂澜。项目工程管理的管理是一项贯穿生命周期的活动，在施工过程的每一个阶段都会存在项目工程管理工作。同时项目工程管理组织的结构是一个团队，因此作为一名合格的项目经理所应具备五项素质：
1、品德：高尚的品德和奉献精神项目经理应该有高尚的品德，对项目工程管理的重要性有正确的认识。项目经理有责任感、有正气，才会带动整个项目工程管理组的责任感。相反，如果项目经理个人道德品质不良，就很容易出现以权谋私的行为，甚至会影响整个项目工程管理组成员的价值取向。优秀的项目经理还需要有奉献精神，把项目工程管理看成其人生的一座座丰碑，把项目工程管理的成败看得跟生命一样重要。
2、胆识：敢于创新的胆识由于项目工程管理的一次性特点，使项目工程管理不可能有完全相同的经验可以参照，再加上激烈的市场竞争，因此项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力要求项目经理敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍、思想方法障碍和习惯的障碍等方面。所谓社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入经理人的经验之中；所谓思想方法的障碍是指思想上的片面性和局限性；还有企业管理的惯性障碍，常常把习以为常的事当成是理所当然的事。如果项目经理完全被已有的框框束缚住，那么真正的创新是不可能的。
3、能力：管理能力和事务处理能力项目经理首先是项目工程管理的经理人。对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力。项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要包括：。
（1）决策能力：项目工程管理中会有各种各样的决策问题要求用不同的方法去解决，因此项目经理需要有很强的决策能力。
（2）计划能力：要在一定的约束下达到项目工程管理的目标，因此项目经理必须制订细致周密的计划，对项目工程管理从开始到结束的全过程做一个系统的安排。
（3）组织能力：是指项目经理设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作规范的能力。
（4）协调能力：是指项目经理能正确处理项目工程管理内外各方面关系，解决各方面矛盾的能力。一方面要有较强的能力协调团队中各部门、各成员的关系，全面实施目标；另一方面能够协调项目工程管理与社会各方面的关系，尽可能地为项目工程管理的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目工程管理的影响，争取项目工程管理得到最大范围的支持。
（5）激励能力：就是指项目经理调动团队成员积极性的能力。项目工程管理团队成员有其自身的需求，项目经理要进行需求分析，制订并实施系统的激励与约束制度，对员工的需求进行管理，调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队任务。
（6）人际交往能力：指项目经理与团队内外、上下左右人员打交道的能力。项目经理在工作中要与各种各样的人打交道，只有正确处理了与各种相关的人的关系，才能使项目工程管理顺利进行。
4、知识：知识水平和知识结构 项目经理要对项目工程管理进行有效的管理，就必须懂得项目工程管理及项目工程管理相关的理论知识。首先，项目经理是项目工程经理人，要具备系统的项目工程管理理论知识。其次，项目经理作为项目工程管理实施的最高决策人，如果不懂技术，就无法进行决策，更难以鉴别项目工程管理计划、工具设备及技术方案的优劣，从而对项目工程管理实施中的重大技术决策问题就没有自己的见解，没有发言权。不懂专业技术往往是导致项目经理失败的主要原因之一。项目经理如果缺少基本的专业知识，那么对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织和协调都将十分困难。在沟通交流中，项目工程管理的有关当事人经常用到一些专业知识和术语，如果项目经理不具备一定的专业知识，沟通也是困难的，更不用说做出正确的决策了。由于项目经理要对项目工程管理负全面的责任，一般并不需要亲自去做一些较为具体的工作，在知识深度方面并不刻意要求越深越好，但是知识的全面性及广度是必须的。正因为如此，项目经理这种复合型人才非常稀缺。再次，项目经理需具备行业知识。只有掌握了行业的专门知识甚至是商业运作模式，才能够正确理解企业需求，与客户方进行高效的沟通。
5、体能：强健的身体和豁达、冷静的性格项目工程管理是在一定的约束下要达到项目工程管理的目标，它的工作负荷要求项目经理要有相应的身体素质，身体素质不仅指生理素质，也指心理素质，一般项目经理应该性格开朗，胸襟豁达，能与各种人交往；应该有坚强的意志，能经受挫折和暂时的失败；应该既有主见，不优柔寡断，能果断行事，又遇事沉着，冷静，不冲动，不盲从；应该既有灵活性和应变能力，又不失原则，不固执，不钻牛角尖等等。自然，金无足赤，人无完人，对项目经理的性格也不能过于苛求。
二、项目经理必须更加关注项目工程管理成本
成本管理是施工项目工程管理的核心，也是项目经理最重要的工作之一。施工项目工程管理成本控制是施工项目工程管理绩效评价的客观、公正的标尺。作为项目经理，必须清楚地认识到项目工程管理是具有系统性的施工，施工项目工程管理的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金。这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，要做好成本管理，就要以系统的观点为指导，从各生产要素入手进行。
（一）项目经理应当做好成本管理中的成本预测
项目经理应当了解，成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提升成本计划的科学性、降低成本和提升经济效益，具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目工程管理的施工条件、机械设备人员素质等对项目工程管理的成本目标进行预测。
1.1 进行人工、材料、费用预测
在成本管理过程中，项目经理应当首先分析项目工程管理采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支；其次材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料价，与实际价的差异。
1.2 进行机械使用费预测
项目经理还必须对投标施工组织中的机械设备的型号，数量进行预测，这也是成本管理的重要环节。机械使用费预测一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.3 进行临时设施费、工地转移费的预测
成本管理中的临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。
总之，项目经理通过对上述几种主要费用的预测，即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目工程管理，才能完成管理费的目标控制。
（二）项目经理应当做好成本管理中的成本控制
2.1 成本控制的对象及一般原则
成本控制的对象是项目工程管理，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则：
2.1.1 节约原则
节约就是项目工程管理施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提升项目工程管理的科学管理水平入手来达到节约。
2.1.2 全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
(ａ)项目工程管理全员控制成本控制涉及到项目工程管理组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。
(ｂ)项目工程管理全过程控制，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，项目经理抓成本控制工作要伴随项目工程管理施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
2.1.3 目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是项目经理把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
2.2 寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目工程管理成本的方法有多种，概括起来可以从技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
2.2.1 采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是项目经理在施工阶段发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提升机械化操作等。
2.2.2 采取经济措施控制工程成本
项目经理采取经济措施控制工程成本包括：
①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以项目经理要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，杜绝窝工返工现象，及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。项目经理的一般做法是按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。最后合理施工不发生返工，不进行材料浪费。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
③机械费的控制：项目经理应尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提升机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度考虑工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
④其他直接费的控制：其他直接费的控制是指项目经理应从项目工程管理耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制，材料的二次搬运费的控制。
⑤加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，项目经理要严把工程质量关，各级质量自检人员定定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
⑥加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提升经济效益的有效途径。项目经理抓项目工程管理施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。 （三） 项目经理应当做好成本管理中的成本核算
成本的概念有两大分支：一是企业财务成本，另一是项目工程管理成本。
3.1 施工项目工程管理成本核算的方法
3.1.1 根据成本计划确立成本核算指标
项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目工程管理成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提升核算的可操作性。
3.1.2 成本核算成果
项目经理应建立信息化成本核算体系，将项目工程管理成本核算成果系统储存，在施工项目工程管理机构中，项目经理应要求每位项目工程管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目工程管理软件的开发和项目工程管理局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提升。
（四）项目经理应当做好成本管理中的成本分析
成本分析是成本管理的一个重要环节，但从历史上看，我国多数施工企业的成本分析都是薄弱环节，这主要体现在以下几个方面：
4.1 成本分析局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析。
4.2 成本分析局限于产品成本分析，由于缺乏责任成本核算的资料，没有开展责任成本分析。
4.3 成本分析在一些企业仅限于经济分析，未能深入开展技术经济分析。
4.4 成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。
项目工程管理成本管理是施工企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提升经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目工程管理成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，项目经理必须更加关注项目工程管理成本管理，才能使项目工程管理成本管理方法更完善、更加科学。
谢辞
时间过得真快，转眼间近四个月的培训就过去了。
首先，我要感谢中国职业经理管理中心，为我们这些想进行培训的学员提供了就近学习的机会，管理中心的相关工作人员，为我们能更好的学习而付出的辛勤劳动和优质服务。
其次，我要感谢给我们授课的各位学者、教授。老师们治学严谨，学识渊博，思想深邃，视野雄阔，为我营造了一种良好的精神氛围。是他们让我在职业经理人的各方面的职业培训进行了较系统的学习，给予我无尽的帮助和启迪。尤其是负责论文写作的指导老师——邓光东教授，给予我耐心细致的指导，使我受益匪浅。
再次，我要感谢与我共同学习的同学们，是大家互相帮助、互相鼓励，使我充满信心和希望地走完这段难以忘怀的日子。
真诚的祝愿大家一切安康，如意！
