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企业培训师观点:目标成本管理在新产品开发中的应用

吉宁博士 2015年12月11日 企业培训师观点

  第1章选择《目标成本管理在新产品开发中的应用》这个题目的背景

  1.1选择《目标成本管理在新产品开发中的应用》这个题目的背景

  目标成本管理起源于20世纪60年代初期丰田新产品开发和产品更新换代之中。第二次世界石油危机之后,由于日本汽车公司采用目标成本管理有效解决成本降低问题,以物美价廉的产品占领市场,成为市场竞争的胜利者。目标成本管理是日本汽车公司成本管理模式的核心和精华,以汽车工业为先导,目标成本管理在日本许多行业中得以推广、发展,日本丰田、日产、松下、日立、东芝、夏普、佳能、卡西欧等皆已采用目标成本管理,欧美通用汽车和福特也已导入成本成本管理。比亚迪汽车在市场快速发展的时候,各种车型快速研发和进入市场,为了更好地配合我们的目标成本管理计划和迎接市场的竞争,必须有我们自己的成本管理计划,由于本人是处于新产品开发的部门,我就从新产品开发中实行成本管理计划—目标成本管理的遇到的困惑和问题,展开讨论,在产品竞争和产品成本管理方面也出现了以下主要问题和困惑:

  1、市场需求和配置需求不清,导致成本工作管理难以开展

  2、没有科学规范的流程确定目标成本管理和分解目标成本

  3、产品开发中的成本责任主体不明确,设计人员成本压力不足

  4、设计成本过高导致产品制造中的利润偏低

  5、产品开发过程中对供应商成本的管理尚不够深入和细致,对供应商具体制造成本的信息掌握不全。

  1.2选择《目标成本管理在新产品开发中的应用》这个题目的意义

  成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的和知识经济的来临,产品的多样化、系列化、销售的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式,而营销提出了产品整体的新概念。整个汽车的总目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从很多产品在过高的设计成本导向生产到来的失败教训看,该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作和整体车型目标成本而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此,是因为人们逐渐认识到,产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的,譬如,产品的功能设计得越复杂,制造成本也要相应增大。又譬如,顾客对产品的质量要求越高,则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是,随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品,迫使企业不断加大产品的创新力度,尽可能地根据顾客的需要提升产品的功能和质量,从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切,进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。

  为了配合公司关于汽车整体战略性成本管理,通过我们的目标成本管理实现,如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位,这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面,如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力,则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如,若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能,则产品的设计者就必须为产品增设这种功能,虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本,则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单,即传统的成本管理只注重事中和事后管理,完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本,表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理,则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。

  第2章目标成本管理的概念

  2.1什么是目标成本管理

  目标成本管理法是战略成本管理所用的新工具之一。所谓目标成本(GargetCost),是指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。换句话说,即生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本法在专家学者间还没有一个共同的定义,一般言之,目标成本法为日本厂商在市场激烈竞争环境下所采用的利润计划与成本管理之有效,它是以市价为主,顾客导向,在产品企划与设计阶段采用超部会团队方式,运用价值工程与各种市场研究,产品功能分析及成本分析等方法以达成目标利润的目标成本。

  传统产品设计和售价决定方法与目标成本管理法有所不同,传统法是先作市场调查后设计新产品,再出产品成本,然后再估计产品是否有销路,再加上所需利润计算出产品的售价。

  目标成本管理在产品企划与设计阶段就先作市场调查制定出目标售价,即最可能被消费者接受的售价,其次根据企划中长期计划制定目标利润,最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本,其计算公式如下:

  目标成本=目标售价-目标利润目标成本是利用超部会的团队方式和价值工程法来确保生产的产品能够达成设定的目标。

  目标成本管理法具有下列几项特色:(1)顾客导向以求取竞争优势;(2)以市场价格作为上限,谋求成本降低;(3)在产品生命周转期的初期阶段使设计者注重成本的降低;(4)采用超部会团队方式帮助各部门经理人在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品的成本和利润;(5)采用价值工程等方法去维持产品功能并降低产品成本。

  2.2目标成本管理法的制定程序

  目标成本法的制定程序就具体而言每家公司均采用不相同的制定程序,大体言之,目标成本法之制定有下列四个阶段:

  2.2.1第一阶段,制定目标成本

  目标成本的制定包括制定目标售价、目标利润及目标成本三个步骤。

  2.2.1.1第一步,制定目标售价

  目标售价之制定至少可运用下列三种方法:

  a.消费者需求研究方法

  新产品推出前要先作市场研究以回答一些,例如市场和将来需要的是哪样产品,需量如何?消费者需要的是具有哪些功能与特色的产品?他们能付多少价格?

  比如我们比亚迪汽车的各种零部件的设计主要来自与汽车总体成本目标对,在根据总体车型分解各个产品应该开发的目标成本作为各个新增产品的设计成本

  市场研究至少要三种方法同时运用,第一个方法为对、、人口、产业等宏观或总体性资料的收集与预测;第二种方法为对过去、目前和将来的顾客作有系统的消费者需求作问卷调查;第三种方法为选取特定消费者样本群体对他们的需求作深入研究。

  很多公司利用品质功能距阵表来收集分析一般消费者对新产品特性的需求与该产品可能提供各项功能的适当性加以比较,以供设计改良之。

  b.竞争者分析方法

  前述的三种市场研究方法也可以用来收集竞争者及其产品的资料与将来计划,这些资料及分析可回答一些问题,例如竞争者现有哪些产品?将来可能有哪些产品?竞争者产品品质、服务水准如何?有哪些功能及特性?价格水准如何?

  很多公司将主要竞争者产品的资料收集在品质功能距阵表里,然后将本公司产品资料与竞争者比较。

  c.拆置重装工程方法

  很多公司购买一些主要竞争者的产品,将其零配件全部拆掉,再设法将其重新装置回来,此种方法称为拆置重装工程,主要目的在于研究竞争者产品的各种零配件功能及其特性,猜测其生产流程与成本结构,以及改进之处。

  拆置重装工程可预测竞争者产品生产过程步骤中有哪些是无附加价值的步骤与成本,也可以将最好的竞争者当作标准来谋求本公司产品设计、制造及成本改善。

  d.目标售价的决定方法

  在公司采取市场与消费者需求研究,竞争者分析与拆置重装工程后,可采用下列方法之一去设定目标售价:第一种方法为目前市场售价加上新增加产品功能或特性的市场价值;第二种方法为预测在公司预期市场占有率目标下的市场售价;第三种方法为目前市场售价加上产品本身体积或动力的加大价值。

  2.2.1.2第二步,制定目标利润

  各公司均有其中长期目标与利润计划,产品利润目标的制定要配合这些中长期计划目标,考虑到销售、利润、投资报酬与现金流量等因素。

  每种产品可能因不同市场需求,售价政策、成本结构,所需投入资本、品质等因素不同,其利润目标也会不相同。

  各公司对产品成本要素应包括哪些项目也有不同的见解,大部分公司成本计算包括原料、配件、直接人工及直接变动制造费用,有些公司产品成本也包括产品研发费、工具费及设备折旧费,有些公司包括所有制造费用,也有包括投资成本者。

  2.2.1.3.第三步,制定目标成本

  目标成本为目标售价减去目标利润,一产品的总目标成本确定后可按成本要素如原料成本、配件成本、直接人工成本等细分制定每一成本要素之目标成本。也可按产品的各部分功能如煮咖啡炉的外面部分、加热部分、保温部分等分别制定各部分功能的目标成本。

  2.2.2第二阶段,实现目标成本

  目标成本法的第二阶段为实现目标成本,它包括计算成本差距、采用超部会团队方式及寻求最佳产品设计组合三个步骤。

  2.2.2.1第一步,计算成本差距

  目标成本和公司目前的产品成本相比较,可计算出各成本要素或各部分功能的成本差距。

  2.2.2.2第二步,采用超部会团队方式

  一般采用目标成本法的美国公司,例如福特和克莱斯勒汽车公司均由一位资深的产品经理领导一个超部会的团队,团队的成员包括市场行销、产品企划、产品设计、产品开发、采购部分的资深人员,很多公司也包括供应商、程序技术、制造及会计人员。有些公司像JohnDeere农具公司甚至包括主要客户在内。

  2.2.2.3第三步,寻求最佳产品设计组合

  最后一个步骤为寻求最佳的产品设计组合,方法有四:

  a.同步工程方法

  此阶段应利用同步工程方法将产品设计人员、产品开发人员、生产程序工程师以及制造部经理人员在一起讨论将产品设计及制造间的关系及可能发生的问题,应同时解决,并尽量利用电脑辅助设计(CAD)和电脑辅助制造(CAM)等工具。

  b.成本分析方法

  成本分析方法有很多种,日本厂商是采用成本表来帮助作成本分析,成本表为各类成本的资料库,在新产品成本估计时,成本表可预测在各种不同产品设计、不同原料、不同制造程序与步骤和不同的功能特性下所产生的各种可能成本。

  美国厂商是用作业制成本会计与管理(ABC/ABM)方法找出各种不同作业及成本动因,并削减没有价值的作业以降低产品成本。

  很多公司也利用品质功能距阵表加入产品售价与各功能成本资料以计算每项功能的价值,以便对低价值的部分功能采取适当的降低成本措施。

  c.价值工程

  价值工程是将产品各部分的功能加以以求取用最低的成本去达成顾客需求的品质、可信度、维修度、安全性、功能性和容易使用等特性。

  价值工程的辅助工具为成本结构分析、功能分析和脑力激荡法等。

  d.估计可达到的成本方法

  厂商在做完同步工程、成本分析及价值工程后,则出在最佳产品设计组合下可达到的成本。若估计可达到的成本高于目标成本,则继续进行价值工程与成本分析。

  2.2.3第三阶段,目标成本程序追踪考核

  目标成本法实施第三阶段为目标成本程序追踪考核。对产品的财务目标与非财务性目标达成状况要追踪考核,例如消费者的需求是否得到满足?竞争者的行为是否如事先所预期的?产品目标市价是否不变?若改变对目标成本有何?

  2.2.4第四阶段,持续改善

  运用改善成本法以达到设定的目标成本当产品开始生产后,有些日本公司,例如丰田及大发汽车公司,实施改善成本法,使公司的产品设计、生产程序以及和供应商的关系获得持续改善,以降低产品成本。

  第3章目标成本管理的实施

  过对有关公司成功运用目标成本管理的不断研究,结合我们事业部的实际状况,在吸取前期成本投资失败的教训,为更好地促使投资有效化,我们把投资分为前瞻性的投资和产品开发的投资,我们主要是控制产品开发的投资和前瞻性性投资完成后带来的产品化的投资,对于前瞻性投资主要是费用控制;通过了解公司研发组织设计,产品规划和产品开发流程设计基础上,与我们部门的项目管理人员不断沟通研讨后,经过一个多月的时间,制定出适合我们事业部的目标成本管理方案。方案主要包括以下三部分内容:

  3.1目标成本管理的阶段划分和主要活动

  a、规划阶段。本阶段主要活动包括预测产品的目标价格和预计销量;预定产品利润指标;获得产品的目标成本。

  b、策划阶段。本阶段主要活动包括在做出产品VTS表后,估计各总成成本,获得产品估计成本;估计成本减去目标成本,可获得成本管理目标值;签订合同时产品成本有+5%偏差。

  c、设计阶段。本阶段主要活动包括在做出产品SSTS表后,估计各零部件成本;将成本管理目标分解并下发给设计部门;各设计部即开始从事设计及VE活动,落实目标成本;制定零部件采购策略和采购计划。

  d、验证阶段。本阶段主要活动包括对试制车成本测算,若测算出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本,则协力实施部分设计和VE,依照修正结果对试作图加以修正,保证量产时达成目标成本;根据成本作性能优化。

  e、量产准备阶段。本阶段主要活动包括确认已达目标成本后根据试行图进行最终试作,采购部门开始进行采购,执行和检查目标成本的实际达成情况;对成本管理进行总结和评估,总结的成本数据作为制造阶段的基准成本。

  3.2目标成本管理的活动中的角色定位

  规划团队和产品开发团队成员的组成,产品成本的分解明细,以及目标成本管理的产品成本对应项。我们的目标成本管理管理的主要对象是控制产品开发的投资和前瞻性性投资完成后带来的产品化的投资明确规定团队成员的成本管理职责。

  3.2.1规划阶段

  营销代表职责:目标细分市场中现有竞争对手产品价格/成本分析;预测新产品投放市场时竞争对手产品所处的生命周期阶段,以及在价格/成本上的变化;预测未来市场上的新产品目标售价和销量。

  财务代表职责:根据公司提出的利润要求,确定新产品的利润率和目标利润等指标;确定新产品目标成本;进行新产品项目经济可行性分析;编制新产品项目预算。

  采购代表职责:收集竞争对手产品采购情报信息;制订新产品采购策略;提供新产品主要配置的采购成本数据。

  技术代表职责:分析竞争者技术发展趋势,预测新产品开发的技术要求;符合新产品性能的主要配置说明,新配置增加的价值;预测新产品开发周期。

  3.2.2策划阶段

  成本代表职责:组织开发经理和工艺代表估计变动总成件成本;计算新产品估计成本和成本管理目标值;审查估计成本的合理性。

  财务代表职责:自制总成件的成本估计;进行新产品项目经济可行性分析;编制新产品项目预算。

  采购代表职责:外购总成件成本估计;初步制订新产品采购计划。

  技术代表职责:做出产品VTS表;负责估计变动总成件成本。

  3.2.3设计阶段

  成本代表职责:组织开发经理和工艺代表估计变动零部件成本;审查估计成本的合理性,编制新产品估计成本明细表;组织分析产品成本和功能,将成本管理目标值和目标成本分解到零部件;跟踪和监督成本管理目标值和目标成本在设计活动中落实。

  财务代表职责:自制零部件的成本估计;项目研发费用帐套建立和统计;项目核算、财务评估。

  采购代表职责:外购零部件成本估计;将外购零部件的目标成本和(或)设计告知供应商,协力供应商达成目标成本;制订新产品采购计划。

  技术代表职责:做出产品SSTS表;负责估计变动零部件成本;将成本管理目标值和目标成本分解落实到设计部门和设计人员;负责设计活动中达成成本管理目标值和目标成本。

  3.2.4验证阶段

  成本代表职责:组织开发经理、采购代表、工艺代表对新产品估计成本;比较新产品估计成本与目标成本,分析差距原因;平衡各零部件的成本管理目标值和目标成本,跟踪和监督对部分设计进行重新设计和VE活动的目标成本达成。

  财务代表职责:项目研发费用统计;项目核算、财务评估。

  采购代表职责:参与新产品估计成本,从采购方面分析新产品估计成本和目标成本差距原因;对部分外购件进行重新谈判,协力供应商达成目标成本。

  技术代表职责:新产品估计成本,从设计、制造工艺方面分析新产品估计成本和目标成本差距原因;组织对部分设计进行重新设计和VE活动,达成成本管理目标值和目标成本。

  3.2.5量产准备阶段

  成本代表职责:组织开发经理、采购代表、工艺代表对新产品估计成本,确认达成目标成本;组织对项目的成本管理进行总结和评估,总结的产品成本数据作为制造阶段的基准成本。

  财务代表职责:项目研发费用总结;项目核算、财务评估,为上市定价做准备。

  采购代表职责:参与新产品的成本估计;总结外购件成本数据;正式进行零部件采购,确定采购价格。

  技术代表职责:参与新产品的成本估计。

  3.3目标成本管理在日常工作中的操作流程

  3.3.1流程管理

  a.项目在立项前的阶段属于规划阶段

  b.项目在立项阶段属于策划阶段

  c.项目在实验室阶段属于设计阶段阶段

  d.项目在中试,成熟,量产阶段属于验证阶段。

About 吉宁博士

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。