吉宁博士观点
韩国企业经营管理理念之一：人才—企业的核心资源
受吉林省外国专家局派遣，省企业发展研究中心研究员池磊以及相关单位11名同志，从长春出发，赴韩国进行了为期18天的学习培训。在韩期间，先后考察了汉城、庆州、蔚山、釜山、济州等城市，与三星集团、现代汽车集团、LG公司、斗山集团、锦湖集团、韩国输出入银行、中商国际人才交流中心、韩国产业人力公团、华侨经济联合会等业界人士以及高丽大学、成均馆大学、延世大学的专家学者进行了座谈，并现场参观了现代汽车蔚山6个分厂及装卸码头、三星电子人才培训中心、斗山玻璃、汉城人力市场等。所到之处都给大家留下了深刻印象。其中韩国世界知名企业人才培养和提升经营管理理念值得借鉴。
21世纪是人才竞争的时代。建立行之有效的人才管理和培养体制，是企业竞争力的重要体现。韩国大企业在这方面做了很好的探索，积累了丰富经验。
1、对人才认识高。许多企业把人才奉为“企业之根”、“企业灵魂”、“21世纪的竞争力”；把对人才的投资视为“最有价值的投资”和“对未来的投资”；崇尚关于人才的至理名言，如“你可以带走我的工厂，打碎我的车，但是不要夺走我的核心人才，那样的话，你就会跟他们建立一个像我这样优秀的公司”、“以后可能是1名人才保障1万名人生存的时代”、“用得好的都是人才，放弃得话就是饭渣”、“如果把人才当做一次性用品，持这种态度的企业不会走的太远”等。
2、从本企业需要出发认定人才。韩国企业对人才的界定，并非统而论之，而是根据企业特点和需要而定。如，三星电子注重培养引进核心型人才，认为兼具很强业务能力和热情、可以领导组织革新的人才，有一定量的存在就可以成为公司核心力量的天才级/秀才级的人才，既享有很高的报酬又对公司有贡献的卓越的人才，跳槽时对企业将会有致命损失的人才，与过去和现在相比人力资源价值不断上升的人才等5种人才属于企业急需。LG的人力开发目标则是：“Strong&SmartPeople”。即通过提供多样的人力开发和项目开发，传播未来和共有价值，培养革新主导型人才和各个领域内能创造卓越经营管理理念成果的专家，促进和提升解决现场的组织能力。LG注重通过“强的意志”和“胜负本性”建立强而互动的革新组织文化。
3、建立多种多样的人才管理与成长体制。如，三星以“航空网”为模式实施人才管理，开展“115”运动（在企业内部成立研究会，每个职员通过参加定期举办的技能活动，培养1个志趣，成为5个专业化部门的专家），促进自发成才，并建立知识经营管理理念体制，通过追求职员价值最大化推进公司价值最大化并进而实现顾客价值最大化。SK公司采取“边工作边学习”、“边提升边成长”的办法，以自我开发和公司外派遣研修为途径对企业职工进行各职位的教育训练，达到“通过工作培养能力”的目的。浦项制铁着眼于国际“融合”，以海外留学和工商管理学习为主，对“未来核心领导”实行自由选择式的教育制度，每年不仅在企业内部选派20人出国留学，而且从国外选拔一定优秀人才进入企业进行现场实务教育。KT公司建立了分为5个阶段的能力诊断系统和公司提供全部考试费用的义务性自我开发支援制度，以此来推动职员长期教育，并监督职员的补职、晋升、考核及选拔。晓星集团以“选定核心问题，推荐核心人才”的选拔机制、“确定自我启发计划”的培养机制和“候补者评价，事后管理”的评价机制为框架，通过树立期限、人事接近、教育成果与升迁挂钩等措施对核心人才实施系统化管理。
4、成效显着。对人才的重视为韩国企业发展注入了强大活力。一是企业办研究所由上世纪80年代初的47家猛增到现在的近4000家，企业研究人员由数千人增至近4万人，千名职工拥有研究人员45.1人，达到英法水平；企业的研究开发总投入由1989年的约28亿美元增至150亿美元，上世纪90年代以来这一指标在国家研究开发总投入中的比重超过美、日、德居世界首位；形成了企业经营管理发展和产品竞争的技术支撑，加速了科技成果向实际生产力的转化，提升了企业消化改良国外技术的能力，使产业技术迅速接近发达国家水平。目前，韩国已成为钢铁、汽车、造船、电子、半导体等产业的世界十大生产和出口国之一。
韩国企业经营管理理念之二：速度经营—潜在竞争力
进入信息化时代，因为有了互联网、卫星等手段，空间距离显得不重要了，而时间、速度上升为经济发展和市场竞争的制约因素。在这一背景下，速度经营管理理念对于企业生存与发展尤为重要。
所谓速度经营，就是“通过最大限度对迅速变化的经营管理环境做出反应，比其他对手更快地提供满足顾客要求的产品或服务的经营”。这里所说的速度经营，不是简单的“快”，而是渗透到各个生产要素中的综合概念：一是抢先，即抢占先机的经营。包括：对前景好的产业早期发现，事前准备，先行投资，新产品提前上市，抢占市场优势。二是迅速，即缩短时间的经营。包括：迅速决策和缩短整个经营管理理念过程。三是按时，即时间经营。包括：遵守同外部顾客和公司内部顾客约定的时间和在必要的时间提供必要的服务。四是经常，即韧性服务。包括：对人财物的经常性管理和少量、多样、快速循环的经营。实施速度经营管理理念的企业取胜于对手的案例不胜枚举。比较典型的，如：沃尔玛公司针对竞争对手凯尔玛1次/2周的供货特点，将供货速度提升到2次/1周，并实行POS（pointofsale）管理方式——供货者与各店铺之间通过条形码实现供需见面，各店铺间可以随时交换货物，最大限度满足需要。这种通过增强供给能力，对各个店铺的需要做出快速反应，提升货物运转率的做法，使沃尔玛公司成功压制了竞争对手，一跃成为美国打折店业界的龙头老大，后者则一蹶不振，破产倒闭；英特尔公司采取交替开发战略，在两个开发地同时进行研发，确保每年至少开发出两个产品，一个应用于当年，另一个面向未来2-3年。由于开发上先走一步，保证英特尔的产品能够始终领先于竞争对手，年利润高达20%；而日本丰田汽车公司将通常需要5年研发一个汽车牌子的过程缩短为3年，不仅赢得了两年时间，而且大大节省了费用，成为韩国现代和美国福特学习的榜样；三星集团把企业内部的信息系统由原来28个减少为A、B、C、D四级。并严格规定：对信息的掌握面，决策层为ABCD全部，经理层为BCD，中层为CD，工人为D。这样做的结果是大大缩短了企业的决议时间，由原来20多天变为只用1天时间就可以完成。
综合先进企业的经验，实施速度经营管理理念，最关键的有以下几点：
在观念上要时刻以消费者为中心。重视市场时间，注重扩大销售和市场占有率，市场时间的应对能力就是速度经营的竞争力所在；开发销售可以为消费者节省时间的产品和服务，缩短同先进企业新产品上市时间的差距，推进产品的标准化，；给职工一定权限，减少决议时间，重视经营管理理念的方式资源的循环速度，并积极使用信息技术。
正确分析业种的特点和顾客的特征，制定合适的速度经营管理理念战略。装配产业——增强接单和发货系统的应对力，建立分工合作、多品种少量生产体制。如一架摄像机有1600个零部件，其装配企业就要有组织管理1600个零部件企业的能力。质量问题发生在哪个环节，就在哪里解决。不能在装配后发现问题再解决，这样会很麻烦。三星电子就建立了上述体制，使平均不到30秒就装配下线的一台摄像机产品合格率几乎达到100%。简短产业——增强技术变化的应对力，先行投资，新产品提前上市。装置产业——增强预测力和运营力，重视资产循环率。服装业——增强预测力和顾客应对力，坚持商品企划、发货时间领先。服务业——增强顾客应对力，提供One-Stop服务。金融业——增强信息收集统合力，构筑电算信息系统。
推进并实现业务、制度、组织的单纯化和集中化。复杂是速度经营管理的陷阱，复杂的业务构造、组织、制度下不可能提升速度。因此，速度经营优先实践的项目是对公司内部复杂的制度组织进行单纯化和统筹化处理。一是简化管理习惯、做事方法、程序和评价制度。二是经常聚会，迅速决定，实行业务复合化和办公室复合化。三是选择现实的信息而非经营者加工的信息，缩减搜集情报的时间。四是精简机构，明确职责和决定的权限，便于迅速做出决定。单纯化+复合化+集中化，是当今世界一流企业的标志，也是各类企业致力于达到的经营管理理念目标。
建立速度文化。用SPEED的观点重新定义经营活动——缩减低附加值业务，简化程序，速度经营。
总体上说，企业的潜在竞争力=数量+质量+速度。其中，数量是自农业经济时代延续下来的传统要素，质量是工业经济时代的产物，只有速度才是当今时代的标志，也是企业潜在竞争力的核心所在。
