吉宁博士观点
企业信息化管理能力包括两个方面，一是支撑企业发展的信息系统能力，二是企业信息化管理工作控制的能力，这两个方面相互对应相辅相成，形成对企业发展的综合支撑。
企业信息化管理能力分析要首先从企业战略分析入手，结合业务能力分析和企业信息化建设现状的综合分析，借鉴电信行业的信息化建设的成功案例，确定企业信息化战略方向，并由此得出企业信息化管理能力蓝图和与之对应的信息化管理控制的框架。
在上述工作的基础上，确定企业信息化管理建设指导原则，并制定信息系统应用架构蓝图和对应的关键的信息化管理控制的工作建议；由信息系统应用架构得出信息化实施计划，由信息化关键工作建议得出对信息化管理控制的流程和绩效衡量体系的建议。
要保证企业战略转化为企业的信息化能力，不但要有模型、规范的指导，同时在具体的实现过程中，需要明确企业信息化管理控制体系。
企业信息化管理控制体系（简称信息化管控体系）是部门内部管理控制的核心框架，虽然不同的企业需要根据自身的特点构建适合自己的信息化管控体系，但从构成框架上来看，由于企业信息化管理工作具有一定的共性，在构建信息化管控体系时，一些通用的方法是可以参考的。
企业信息化管理控制体系概念的界定
企业信息化管理控制体系是应用管理控制的概念，结合IT治理的思想，研究在企业信息化建设周期中的规划、实施、运行和后评估等不同的阶段，如何使企业信息系统建设与企业业务发展进行匹配，整合企业核心竞争力，实现企业信息化最大价值的体系。在这个体系中要研究信息化工作管理部门组织的管理模式和流程，建立企业信息化管理控制机制，包括信息化工作管理部门在企业中的战略定位，内部基于面向服务的管理流程，界定与其他相关部门的流程关系，建立信息化风险管理控制体系。
企业信息化管理控制体系的标准
企业信息化管理控制体系的标准在于，体现企业信息化服务价值链的关系，实现企业整体价值最大化。
1.通过组织管理控制手段，保障系统、流程、数据均衡发展。
2.明确企业IT部门和专业部门之间的关系和责任。
3.清晰定义分工界面和管理控制流程。
4.正确划分信息系统的所有者、建设者和经理人。
5.加强对流程执行的管理控制，明确流程交接的边界和流程的负责者。
6.充分发挥企业信息化建设工作的价值，确保信息化战略和企业战略相吻合，从而支撑企业的运营和管理。
企业信息化管理建设发展的基本生命周期可分为信息化建设时期和信息化运维时期两大阶段，在这两大阶段中，信息化建设期又可划分为规划阶段和实施阶段，信息化运维期又可划分为运行阶段和评估阶段。因此，企业信息化管理控制体系要从这两大阶段四小阶段分别进行领域的界定，以真正达到管理控制之目的。
规划阶段
在规划阶段，企业信息化管理控制工作主要是实现企业发展战略向信息化流程的转变。因此需要从信息化战略规划的管理控制作为出发点，分析企业流程和产品策略，研究信息技术的发展趋势，实现信息化战略规划与企业发展战略的匹配；并由此制定信息化管理、业务和技术三个方面的规范，同时信息化管理部门与企业各个层面的经理人、业务部门和最终用户进行充分的沟通，实现业务需求向信息化流程的转移：在此基础上根据信息化规划进行项目立项和可行性研究，以确定信息系统建设方案。
基于以上的分析，在规划阶段管理控制包括的内容应有：信息化规划、信息化立项与可行性分析、规范管理、投资预算管理等四个详细的管理控制阶段。
实施阶段
在信息化规划阶段完成工作之后，进入信息系统实施阶段。在这个阶段中，首先要根据规划阶段中形成的信息系统建设规划。结合目前企业的总体投资现状，进行信息化建设投资预算的管理和控制，之后进入信息系统的概要设计和详细设计阶段，形成可实施的建设方案。在以上工作完成的基础上，要开始进行信息系统的设备采购和工程施工，最后要对信息系统的建设结果进行初验和终验管理。
因此，在实施阶段的管理控制包括需求分析管理、设计方案管理、系统实施管理、验收管理等四个详细的管理控制阶段。
运维阶段
在信息系统完成建设实现终验后，进入信息系统的运行维护阶段。在这个阶段的最基础的工作是研究如何使信息系统能够可靠连续地正常运行，并以客户服务为中心，在现有信息资源的条件下，采用客户服务等级的思想进行故障处理和问题管理，计算IT服务成本，研究信息系统的可用性；进行能力管理和持续性管理，向客户提供高效率的信息系统服务。因此，在运行阶段管理控制可分为服务支持、基础支持和综合管理等三个详细阶段。
评估阶段
在信息系统运行一段时间后，要对信息系统进行全面的评估和总结，以在新版本的信息系统建设中提供系统功能、性能、承载压力等方面的需求。因此要设定后评估的管理控制阶段。
