吉宁博士观点
面对信息工程项目管理中出现的困难，面对单位领导的批评，陈事绞尽脑汁思考解决办法，不到一个月他已经消瘦了许多。
今天是市里十年以来最难过的桑拿天，加上最近信息工程项目管理的事频频出问题，已经多次遭到领导的严厉批评，更使陈事的内心燥热不安。陈事，一家电位信息工程项目的主管，已经有十几年的信息工程项目管理经验。他作风泼辣，管理方法轻车熟路，十几年下来他管理过大大小小的项目不下二十个，管得有声有色，颇得领导的赏识，同事的认同。受领导的指派，他目前具体负责管理一个市里的重点信息工程。他发现这个项目的质量、进度、协调、计划等管理工作难以想象的复杂、人为因素很多，以前许多信息工程项目管理经验在这个项目中基本派不上用场。尽管他领导的团队加班加点做了大量工作，做得精疲力竭，但项目推进极其不顺利，领导很不满意，责令他抓紧拿出解决办法，否则谁都交不了账。
信息工程项目管理质量与进度的对立
这是一个投资数千万的大型信息工程项目，是市里的“折子工程”。这个项目是市里专门下达文件要求建设的。按照文件规定，工程要求在8个月完成建设，并投入试运行。而且，这个项目所涉及的工程技术复杂，几乎涵盖了信息工程技术各个层面，包括综合布线工程、大屏幕工程、安防工程、监控工程、视频会议工程、主机网络工程、软件工程、信息安全工程、土建配套工程等，而且用户分布在市里数十个单位的五十多个部门。陈事深切地感受到，这样一个综合性的信息工程与他熟悉的土建项目有天壤之别，工程规模大，涉及专业技术复杂；可视性差，质量控制困难；系统可靠性与安全性要求高；系统配套难度大；网络分布范围广；包括专用应用软件的开发与实施；需求变更频繁。如何管理这样的项目他缺乏足够的经验。陈事了解到，这个投资规模的工程建设周期至少为两年。而文件要求短短的8个月时间，质量与进度有严重冲突。这么短的时间内如何保证工程质量，驾驭好这个项目，面临的挑战是可想而知的。凭借多年的信息工程项目管理经验，老练的陈事觉得必须打破常规，抓好、抓实计划这个关键中的关键。他的基本工作思路是：督促承建单位依据信息工程的要求细化工程建设方案，编制详细的工程实施计划，并采用倒排期的方式严格落实计划。但问题也就来了：他的项目管理团队只有几个人，不可能面面俱到，如何评审设计方案的合理性、实施计划的可行性，特别是如何监督检查每天都要产生的几十个工作成果，并适时调整修正计划；一开始确定的需求非常粗，一直在变化当中，如果不加以管理，会严重影响项目进度；这个庞大的工程又分成了若干个子项目，要并发进行，其中一些子项互为前置条件，如何协调资源推进；还有那么多的工程文档……一想起这些，陈事脑袋都大了。
信息工程项目管理畸形的组织协调
更让陈事犯难的是项目的组织协调。这个项目的非规范操作给工程管理埋下了巨大隐患：由于从市企业下达文件、立项到工程招标施工、工程完工周期非常短，项目的规划设计工作不可能做到位，而给需求的定位、任务的区分、工程的组织等带来许多变数。更重要的是，多家供应商过早、过细地分切“项目蛋糕”，形成了错综复杂的人际关系，对项目任务界面的科学划分、工作职责的确定和执行等带来莫大困难。在这种复杂的背景下，陈事如履薄冰，组织协调难度非常大，协调成本非常高，经常发生供应商彼此扯皮，互不认账的问题。显然，这样畸形的组织不纠正过来，将成为项目进度和质量保证的巨大绊脚石。
信息工程项目管理寻求出路
通过朋友到其他单位取经，有的朋友说应该采用招聘专业信息工程项目管理公司的办法代管项目；有的说应该聘请专家进行技术评审和把关；有的推荐请第三方评测机构进行质量把关；还有的建议采用目前国家正在试行的信息工程监理。面对当前信息工程项目管理的困局，陈事陷入沉思：如何选择有效的信息工程项目管理方案？
【信息工程项目管理专家点评】
启用全程式监理化难为简（王欣荣野村综研咨询公司主任咨询顾问）
利用第三方专业测试考核质量（叶宜强中国软件评测中心高级咨询顾问）
设立强有力的行政组织保障（沈尔唯安徽经济信息中心高级工程师）
启用全程式监理 化难为简（王欣荣 野村综研咨询公司主任咨询顾问）
信息工程项目管理监理的基本内容：三控制、二管理、一协调。首先，要替陈事埋怨一下信息工程项目的业主领导。他们往往是导致信息工程项目失败的“元凶”。
用人欠妥
让陈事“为伊消得人憔悴”的根源其实是市里领导的“用人欠妥”。就因为他十几年下来成功的土建信息工程项目管理经验而委以了管理信息工程项目的重任，殊不知土建工程与信息工程相比，简直是“小巫见大巫”。建筑工程项目主要是设计、实施、验收等作业过程，它涉及的范围、人员、过程等比较固化，相对单一。信息工程项目则复杂得多，范围广博、人员复杂、过程多变、技术高深……陈事的致命伤就在于“缺乏足够的经验”，试想一个开惯了自动档（只踩油门和刹车）汽车的人要开手动档（除了踩油门、刹车还要加个换排挡动作）汽车，非得再进驾校磨练一番不可，哪能直接上路。
揠苗助长
一个据陈事了解工程建设周期至少为两年的项目，企业领导却要求在短短的8个月时间拿下，而且背负该严峻使命的还是一个在信息工程项目管理界的新手，以及他麾下人丁稀缺的团队。用错将军，急功近利却又兵力不够，这无异于赶鸭子上架。信息工程项目中的豆腐渣工程很多都就是这么诞生的。然而，换将已属空谈，那么当务之急是为陈事寻找到让信息工程项目这棵小苗自己快速茁壮成长的方法。
三人同行
既然陈事已经“骑虎难下”了，那我们就只能将目光转向改善陈事与承建商之间的关系了。为什么陈事与承建商之间的组织协调会呈现畸形呢？很关键一点，在于项目实施过程中缺乏一种有效的监督管理机制，致使项目在质量、进度、投入等方面都无法得到很好的保证和控制，出现问题就相互推诿、互不认账。因此，本人的意见是建议陈事引入具有复合型才能的第三方—既懂技术又懂管理的监理，在业主（缺技术）和承建商（缺管理）这个剪不断、理还乱的“二人世界”里好好当一回公正的判官，杜绝一遇问题项目当事人就相互扯皮的传统管理弊端。有专家说过，“二人世界”，是IT技术成熟的标志；三人同行，则是IT管理成熟的标志。
其实早在2002年信息产业部就发布了《信息系统工程监理暂行规定》，其中规定了国家级、省部级、地市级的信息系统工程应当实施监理。可见，在当前国内信息工程监理迅速升温的大背景下，监理的引入是必须且是必然的。
针对陈事所领导的是大型信息化项目而又信息化工作底子薄的实际情况，建议陈事采用全程式监理。我想，有了监理这个独立于业主和承建商之外的，技术与管理兼备的独立第三方来做组织协调的主力军，陈事可以大喘一口气了。
利用第三方专业测试考核质量（叶宜强 中国软件评测中心高级咨询顾问）
通过第三方提供的专业化测试，可以权威地认定工程质量，并为项目验收画好“句号”。本案例反映了当前信息工程项目特别是电子政务工程项目建设中存在的突出问题：需求模糊、关系复杂、执行困难等。一些电子政务项目还违背工程建设规律，并因此而滋生了不规范操作，加剧了信息工程项目管理的难度，极大地影响了工程实施的质量、信息系统的可用性和项目投资的效益。尤其是，信息工程与建筑工程相比，又具有综合性强、技术复杂、可视性差、变更频繁等显着特点，更使其质量控制、进度控制、投资控制、变更控制以及合同管理、安全管理和组织协调工作难上加难。这些难事仅仅依靠甲方的力量又如何能够应对。在我看来，必须巧用第三方的力量，通过规范的工作机制可以较为有效地缓解这类信息工程项目管理的困境。这些第三方力量包括信息工程监理、专业测试、专家评审等。
充当多方协调的“中间人”
组织协调工作是信息工程项目管理的重点和难点，更是质量、进度控制的基础。由于项目的非规范形成了异常复杂的人际关系，这是信息工程项目管理如履薄冰、协调乏力、指令执行不到位的根源。而作为当事人的陈事在其中实际上扮演了是甲方的角色，易于顾及领导、承建单位及其他干系人的利益和人情纠缠，很难做到从公正、公开的立场，坚决地执行既定的项目计划和实施各种行之有效的组织协调方案。因此，借助第三方监理力量是实施棘手的组织协调的最有效办法，通过充当“润滑剂”和中间人协调各方关系，易于做到不留情面地监督执行制定的信息工程项目管理办法。监理单位由于角色使然，可以通过有效的组织协调办法达成以下协调目标：第一，使有关各方达成对系统建设目标的理解和一致认识；第二，保证各承建单位之间流畅地进行信息的沟通和交流，确保各方的工作基于一致的对信息的了解和认识；第三，通过事先制定的工作流程，协调各子项目关系，确保工程集成的顺利和实施；第四，明确各子项目的界面接口，尤其是不同的承建单位之间的对接要求。当然，监理单位是否能够组织有效的协调，一要看监理单位的能力；二要看赋予执行协调的权力，包括工程质量否决权、工程款支付审核权。
当好信息工程项目管理的“后勤”
信息工程项目管理事无巨细，随着工程规模的扩大，特别是当质量与进度要求出现强烈对立时，往往需要多条主线同时“作战”，除了进行大量的组织协调工作外，第三方还需要做大量的技术服务和管理工作，以使甲方从繁重的管理事务中解放出来。总体上，第三方可提供的专业化服务包括：第一、对关键性技术方案、实施方案、质量保证计划等的评审把关；第二、监督检查工作成果，并适时调整修正计划；第三、需求变更的控制与管理；第四、工程文档、信息和合同的管理。
为项目验收画“句号”
质量的认定将会是陈事面临的另一道难题。质量控制除了监理方的监控外，通常依赖于乙方的自测试和甲方的自测试。但是，由开发人员承担的测试存在许多弊端：自身利益驱使，难以突破的思维定势而难以发现“程式”外存在的问题。随着系统规模的增大和严格的进度要求，客观上开发人员无精力进行精细测试。而用户虽然是功能验证的最佳人选，但这种自测试仍存在明显不足：大部分的用户都不是计算机的专业人士，很难对系统的内部实现过程进行深入的分析；不能实施除功能外的其他重要测试，包括并发能力、性能等技术测试。而监理单位往往并不具备测试条件，实际上也不承担技术测试工作。陈事面临的质量认定问题恰恰反映了我国信息工程特别是软件工程的缺陷：尚未建立较为完善的系列化协调配套的、工程化的生产过程管理、质量评测、控制技术规范和法律规程指导。 因此，通过第三方提供的专业化测试，可以权威地认定工程质量，并为项目验收画好“句号”。必须巧用第三方的力量，通过规范的工作机制可以较为有效地缓解这类信息工程项目管理的困境。
热心读者评论
逃是逃不了的
这个案例刚好是我现在工作的放大，我只能说，想逃是逃不了的。先把一把手拉过来做靠山，让他知道我工作的困难。然后把自己的手下打理好，让他们好好地工作，不要给他们造成各方面任何的压力，让他们放开手去干，自己总控项目的进度，但不要把这种监管造成自己手下的压力就可以。目前这种情况，我只能用这种方法。不过看来收效还不错。(孟亚军)
让领导明白工程难度
作为样板工程，压力非常大，工期紧张，陈事应该经常汇报工程的进度，一是让主管领导明白工程进度与难度情况，同时应该明白如何按领导的批示完成工作。同时，在工作的交流中，将存在的问题分析出来，加快工程进度。对于下级工员，尽量不要让自己的情绪影响到他们的工作态度，只要让他们明白工作任务与工程的要求是相当的艰巨，同时鼓励他们去努力完成工作，支持自己的行动方案。在关键时刻要稳定自己的团队。对于相关部门，可以采取定期会议或者适当的文字交流，争取相关部门领导的支持是关键，在意识上达成一致更容易完成工作。(丁承伦)
聘请建设监理
目前国家正在推行信息工程监理制。象这种投资上千万元的信息化工程，按规定必须聘请有资质的信息工程监理单位进行建设监理，而且一般应采取全过程监理的方式。由监理单位协助业主单位进行信息工程项目管理，提供专业的监理服务，替业主单位把好技术关。这是保证信息工程成功的重要手段，何乐而不为呢？在项目进行的重要阶段，需要聘请专家进行技术评审和把关时，监理单位也会及时向业主单位提出建议。在重大项目验收阶段，按规定也要聘请第三方评测机构进行质量检测，届时，监理单位也会及时向业主单位提出。监理单位最好通过招标方式选定。项目经费应当将项目监理费和第三方评测费计入。(徐福生)
人力、物力效率最大化
这个项目的典型特点是时间紧、任务急、责任重、难度大。如果项目没有完成，会造成丢“乌纱帽”，所以要解决，应该注意：
1、及时搞好各部门之间的协调。与行政部门及相关部门之间的协调尤其重要，部门之间没有达成一个共识，工作很难顺利开展。
2、及时与领导汇报。不管项目进展的如何一定要及时向主管领导汇报，并提出建议。领导对存在问题和困难能够及时了解，无疑给项目一定的帮助甚至可以节约很多时间和成本。
3、及时增加人力。只有把人力及物力效率最大化，才能把项目搞好。(曾梅艳)
心中有数做招标
从市企业下达文件、立项到工程招标施工前，一定要切实做好前期准备工作。在此之前，对整个项目需求分析一定要做得很充分，各需求部门都要清楚，考虑各种复杂的背景可能带来的许多变数。要做到心中有数后进行招标。如果工程复杂，可以将项目拆分。因为是系统工程，必须明确各拆分项目验收标准，并经各中标单位共同讨论整个系统实施连贯是否可行。讨论后，如果没有问题，拆分的各个施工单位要共同签字，以各项验收标准为根据，各自履行诺言，特别是对接单位，要做到后一工序（单位实施的细分项目）对前一工序的验收把关。内部人员的分工要明确，主要是跟踪实施过程质量和沟通协调各实施单位的衔接问题。项目主管把握全局，关注项目进度以及与单位内外的沟通，组织协调和纠正意料之外的问题。最好是实施前写好项目实施排查表，规定进度和验收质量，负责牵头人、执行记录人，定期的碰头和分析协调会时间。总之，按PDCA循环规则统筹安排和处理好各方面问题。
保证按时试运行
这个项目的典型特点是投资规模大、行政干预多、牵涉方面广及项目周期短。换成官员们常用的说法则是时间紧、任务急、责任重、难度大。这类项目往往超越了技术层面，带有很强的政治色彩。项目运行中我觉得应该注意这样几点：
协调抓关键 由于牵涉部门广，而且经常是各级行政部门，项目负责人自身往往协调乏力，此时在与相关部门协调的同时，应直接报告与该部门共同的上级领导，必要时甚至不惜惊动主管市长和市长，以争取最大的协调效率和最小的协调成本。
汇报要及时 鉴于最初的规划论证和细节准备不足，项目进行中难免遇到各种阻碍项目“正常”进度的问题，此时一定要及时向主管领导汇报，并提出建议解决方案。领导对存在问题和困难的及时了解是动员更大解决力的前提，无形中也可以节约很多时间和成本。
技术找专业 任何项目的技术质量都只有专业人士才能真正把握。陈事纵然有土建项目等的管理经验，但对于信息项目技术方面的质量审查，我认为还是应找专业人士来进行。当然，他的管理团队中不排除有业内人士，但如果人手很短的话，可以请信息工程监理，他手里的技术内行可以用来监督监理作用的发挥。
另外，企业工程往往重时限，想方设法保证项目按时投入试运行是重要的，至于技术细节的完美不妨放在试运行和运行中，前提是大框架中要留出进一步完善的空间。
感同身受
前年，我接到领导给我的一项任务，是外单位的一个信息化规则。这个规划原来外单位自己做过一个，没有通过，就通过领导找领导，我们单位的领导让我去具体承担这项任务。刚开始外单位说，只是在这个规划的基础上稍做修改即可，三两天就完成了。我以为只不过是修改一下，再增删一些内容而已，谁知我用了一周时间，改完了，交到外单位。人家说，还加什么内容，就给我了一些基本用不上的材料，因为这项工作时间紧，根本来不及调研，只能从有关资料中找。所以，又过了一周，我加班加点做出来了，自己觉得还可以，交到外单位。人家说要调研呢，可是又不行动。时间过了差不多一个月，又给了我一些以前市领导讲话之类的材料。没办法，我自费请教了几位省里有权威的专家，也看了我的规划稿，提出了一些意见。又交稿，人家说这不行，这个规划水平要求要有多高多高。这样，我就生气了，人家就找到我们单位领导，把事情搞大了。关于这个案例，我认为这是主管这项工作的领导不懂项目性质，他不知道做这项工作的具体程序，不知道搞工作难度有多大，需要多少时间.还有一点就是没有做好前期准备，要把一切可能和不确定性因素都想好，才能开始做，要不后果和我一样。(张帆)
分成若干小项目
陈事管理的这个项目显然已经不能按时全部完成，要么甩手不干，要么把整个项目分成若干个小项目，先集中精力、财力、物力、人力完成那些比较容易完成且能比较直观地见到成效的子项目。同时向主管上级反映其他子项目的难处：资金不到位、人手不足、时间紧迫、流程设计不合理等等，总之不能一事无成。
毕竟“上不上这个项目”的决策权不在陈事手上，他只能做力所能及的事情。陈事只能在“明知不可为而为之”的情况下，尽量展示自己的能力与才华。
