吉宁博士观点
人力资源管理体系是组织重要而稀缺的资源，也是组织创造价值的重要源泉。但一个企业有了足够的人力资源并不一定具备了竞争优势。人力资源只是形成企业竞争优势的一个必备条件。人力资源作用的发挥、优势的形成要通过人力资源管理来实现。人力资源管理体系是企业各项管理工作中的一项重要的内容，在企业对人、财、物、产、供、销的管理中，对人的管理应该是最重要的，因为企业的各项工作最终都需要人来实施和完成，只有管理好企业的人力资源，使员工能够在企业内合理流动、自决遵守企业规章制度、不断提升专业技能适应本质工作，并且不断的对企业人力资源进行调整和补充才能保证企业不断发展壮大。
现阶段我国部分大型企业集团在人力资源管理方面还存在很多的问题，这些问题是普遍的也是最本质的，只有很好的解决这些问题，才能使我国的大型企业集团发生质的飞跃，才能使企业集团更好的适应现代公司制发展的要求，才能不断发展和壮大，才能做强做大。这些问题主要体现在以下几点：
一、现阶段我国的部分大型企业集团在人力资源管理方面还是以粗放型管理为主，企业的管理决策层没有意识到由于这种粗放型管理方式，造成了企业集团人力资源管理的成本居高不下，人力资源浪费和人力资源流失情况相当严重，企业的人力资源不但没有发挥应有的作用，反而成为限制企业发展的一块短板。首先，很多大型企业集团把人力资源管理体系中的档案管理、工资核算、社保福利、人员招聘、人员培训等职责，分别由人事、工资、社保等部门来负责，没有一个统一的部门来管理，造成各部门各自为政，各项统计数据口径不一致，人力资源数据不能为财务核算以及高层管理人员决策提供帮助。其次，由于没有实现集团人力资源管理信息化，人力资源管理的各环节衔接不畅，集团总公司无法根据集团战略发展目标的需要迅速合理的调度和调整分布在各下级单位的人力资源，因此企业集团的人力资源没有发挥最大效能。第三，每个企业都有自己的核心人力资源，核心人力资源对企业的发展和运行起到决定性的作用，而现阶段很多大型企业集团的人力资源管理工作刚刚处于起步阶段，没有发现和意识到保护企业核心人力资源的重要性，因此当企业的核心人力资源流失时，往往给企业经营造成重大影响。
二、最近几年，我国很多大型企业集团在“做大做强、走出去发展”等口号的指引下，企业集团规模不断扩大，集团下级单位数量不断增加，下级单位地域分布越来越广，集团总公司对下级单位的管理往往是力不从心。对下级单位的管理和控制只停留在制度层面，而没有真正有效的管理手段，如何有效管理和控制集团下级单位，使下级单位严格按照集团总公司要求经营发展已成为集团总公司必须要解决的重大问题。而在各种管控手段中，集团总公司通过建立企业集团人力资源管理体系，实现对企业集团人力资源集中管理、合理安排、统一调度已成为最有效的管控手段之一。
三、企业集团要实现既定的战略发展目标和规划，必须以企业集团人力资源管理体系为依托。在市场经济环境下，企业集团要想在激烈的竞争中求的一席之地并长久发展下去，就必须依靠企业的人才优势，通过招聘、选拔、培训、激励、留用等人力资源管理手段，使企业能够不断发现人才、培育人才、激励人才、留住人才，最终使企业呈现人才辈出、员工合理流动、各司其职并积极为企业发展做贡献的大好局面，只有这样企业才能不断发展壮大，才能不断的实现企业集团设定的战略发展目标。现阶段我国的许多大型企业集团在设定企业战略发展目标和规划时，往往只重视经营指标的设定，例如实现多少资产总额、收入、利润总额等指标，却忽视了人力资源管理体系、财务集中制、资金集中管理体系、集团组织结构建设等保证企业集团持续、稳定、长久发展的最本质的管理手段和方法，造成企业集团的战略发展目标和预算目标都成为没有实际意义的数据和报表，缺乏强有力的管理手段来保证实施，企业集团变得大而不强，缺乏发展后劲。
四、构建企业集团人力资源管理体系还在企业内部控制体系和风险防控体系中发挥巨大作用。现在很多大型企业集团在员工监督和考核方面还存在很多问题，例如下级单位高级管理人员权利过大，随意决策、乱用人员、为应负考核授意相关人员造假；集团总公司对职能部门人员考核时，不知如何考核，甚至以职能部门创收情况作为考核重点，没有实现对每个职能部门员工的具体细化考核。上述情况的发生严重制约企业集团的发展，甚至会出现人员腐败、人才流失，企业倒闭等严重情况。这些问题同样是企业集团面临的重大风险。通过构建企业集团人力资源管理体系，集团总公司把下级单位用人权利上收，由集团总公司统一管理。并且通过建立企业集团员工档案，把每个人的教育培训、诚信、业绩、奖惩等内容随时记录到个人档案，根据员工档案对员工进行综合考核和评价，选择合格人员从事相关工作，避免因用人不当让企业遭受损失。通过对职能部门员工的具体细化考核来促进职能部门工作效率和水平的提升，职能部门的工作效率提升了就会带动企业集团的发展，因此通过对员工的具体细化考核来促进集团的发展会达到“以点带面”的效果。其次通过建立企业集团人力资源管理体系还可以有效防范税务风险，现在很多大型企业集团薪酬福利核算上还无法做到“点对人头、发对工资”，财务部门经常为了和工资部门核对相关数据而发愁，这些问题在税务机关检查时往往是企业集团无法回避的问题，首先企业工资总数是否准确，其次社保福利是否扣缴准确，第三是管理人员的各项补助是否应该扣缴个人所得税。所以企业集团建立人力资源管理体系，把人力资本项目能够理顺并且准确核算，会使企业集团轻松应对税务检查，有效避免税务风险。
构建企业集团人力资源管理体系就是由集团总公司成立单独的人力资源管理部门履行人力资源管理职责，并且借助先进的人力资源管理软件实现企业集团人力资源管理的信息化和程序化，最终做到企业集团人力资源集中管理、合理安排、统一调度，防止人力资源管理中的风险，充分发挥企业集团人力资源效能，使人力资源管理不再是企业管理工作中的短板。构建企业集团人力资源管理体系具体应从以下几方面入手：
1、提升企业集团人力资源管理信息化水平
过去我们企业的管理工作存在着人工成本大、信息传递速度慢、效率不高的弊端。但是随着计算机和网络的出现，以及相关管理软件在企业管理中的应用，使得企业管理效率大大提升，管理更加规范和有效。同样人力资源管理也是一样，例如通过实现人力资源管理信息化可以把企业集团海量的人事基础资料集中汇总到数据库系统中去，实现人员基础信息、组织体系、人员变动情况、薪酬福利等信息的实时动态汇总、查询和分析，并通过报表的形式对信息查询结果进行呈现；通过人力资源管理软件使企业内各类人员可以频繁调动，集团总公司可以及时准确掌握整个集团人力资源动态情况；各类审批流程通过人力资源管理软件进行操作控制，处理变得简单灵活快捷；工资、奖金、社保等核算工作变得简单高效，并且利用网络实现人力资源管理部门和其他部门数据共享；通过计算机和软件来管理人力资源，还会大大减少对人工的依赖，降低人工成本。企业集团人力资源各项数据取得也会变得及时、准确，数据也更加全面和统一。以上这些问题的解决，还会使得集团公司的相关高层管理人员能够有时间思考和处理涉及企业战略的问题。人力资源管理部门从过去繁重的核算工作中摆脱出来，为实现企业集团的战略规划目标提供全面连续的人力资源支持，人力资源部门成为企业集团高层领导的得力助手。
2、企业集团人力资源管理部门的构建
构建企业集团人力资源管理体系，还必须有合理的企业集团人力资源管理部门来匹配，这项基础工作必须要做好。人力资源管理部门要实现大部制管理模式，由集团总公司把分散在企业集团不同角落的人力资源管理部门集中起来，在集团总公司建立人力资源管理部来统管人力资源管理的相关工作，在人力资源管理部内按照人力资源管理的各项具体职责和人力资源管理软件需要设立相关内部部门，同时由总公司人力资源管理部对下级单位人力资源管理部门进行垂直管理，改变企业集团过去人力资源管理过于分散，权限划分不清，集团总公司不能有效控制集团人力资源的弊端。如下图所示：
企业集团人力资源管理是为企业集团的经营战略服务的，把这些战略目标分解到人力资源管理的各项活动中，以确保经营战略目标的实现。人力资源管理活动可以归结为两类：一类是基础性的，一类是功能性的。基础性的活动主要包括工作分析和人力资源规划。工作分析是确定完成各项工作的具体任务、规范要求、责任权限以及所需的知识和技能的系统过程，通过工作分析形成描述工作要求的《工作说明书》和描述工作任职资格的《工作规范》。而人力资源规划化是系统地检查、预测人力资源需求的过程。通过人力资源规划，以确保组织在需要的时候能够聘用到合适的员工。基础性的人力资源管理活动为功能性的人力资源管理活动创造条件，提供支持。功能性的人力资源管理活动主要有招聘甄选、培训开发、绩效管理、工资福利等。首先，功能性的人力资源管理活动是在基础性的人力资源管理活动基础上进行的。例如招聘甄选时吸引足够数量的应聘者，从中录用那些最合适招聘岗位需要的个人的过程。这项工作必须在工作分析的前提下展开。如果招聘者不知道胜任某项工作的资格条件，那么员工的招聘和甄选就将是漫无目的的。培训开发是组织采用有效的步骤和方法，促进员工学习提升，以使其胜任工作、谋求发展的过程。工作分析提供的信息对培训开发项目的确定很有价值。工作规范指出了一项工作所需的特殊知识和技能，如果这一职位上的员工不具备所要求的条件，就必须对其进行有目的的培训。绩效考核是对员工工作业绩进行考察评价的过程，它也应当以员工完成工作说明书中规定的职责情况的好坏为依据。其次各种功能性的人力资源管理活动之间是相互影响、相互制约的。在某一职能板块中作出的决策势必会影响到另一职能板块。例如某家公司强调对销售人员的培训与考核，却忽略了为其提供足够的报酬，那么它的培训和考核就很难收到满意的效果。因此，各种功能性的人力资源管理活动要相互协调，配套进行。
最后我想着重说一下在人力资源管理部门中设置“人才交流中心”的重要性，人才交流中心是在企业集团内设立的专门用于对内部人员进行内部招聘的部门，设立人才交流中心主要是企业集团在招聘人员时，首先考虑在企业集团内部进行，如果内部人员无法满足企业集团需要时，再从企业集团外部招聘。这样做的好处主要有以下几点：第一、通过在企业集团内部招聘可以使企业集团员工感觉到企业集团会给他们提供发展和调换岗位的机会，使得企业员工对企业的满意度大大提升，不会因为没有发展机会或者对现在从事的岗位不满意而选择跳槽，从而避免企业集团人才流失。第二、企业集团的高层领导应该意识到，企业集团为填补岗位空缺大量招聘外部人员其实会给企业增加巨大的人工成本，应为新员工不但会增加企业集团的工资费用，同时社保福利成本也会同时增加，加上后期的培训支出等，我们就会发现招聘新员工的成本并不低。第三、老员工在对企业集团发展理念理解上、对企业集团忠诚度、对企业集团各项规章制度的自觉遵守要比新员工有优势，所以更容易适应新岗位，更愿意为企业服务。所以我认为企业集团在对现有的人力资源进行有机的组合的基础上，再考虑通过外部招聘为企业补充新鲜血液，或引进急需人才才是最好的招聘选择。
3、大型企业集团建立人力资源管理体系，进行人力资源管理的改革，是一项涉及企业集团长远发展的重大决策和变革，因此集团总公司的决策层领导必须高度重视亲自参与，对于改革中可能遇到的问题要能够及时解决，防止由于部门利益问题影响这项改革的进行。同时要对企业集团的员工进行宣传教育，使他们认识到进行人力资源管理改革是对企业集团过去老式的人事工资制度的彻底变革，进行人力资源管理改革就是要把集团员工作为稀缺的人力资源来管理，而不是普通的劳动力来对待，企业集团通过人力资源管理合理的使用人力资源，根据岗位的需要和特点合理配备人员，并为员工提供培训教育机会，使员工通过学习不但提升了自身的技能，还能更好的满足工作岗位的需要。通过人力资源管理改革设立各种激励和考核机制，并且使这些机制更加细化合理，员工可以通过努力得到晋升机会或者是更好的薪酬福利待遇，使员工在企业集团内自身价值能够得到充分体现，员工对企业的满意度和忠诚度也会更高，最终通过人力资源管理实现员工和企业集团的共同发展。
通过以上对我国部分企业集团在人力资源管理体系方面存在问题的总结，以及对如何构建企业集团人力资源管理体系的建议，使大家对人力资源管理在企业发展中的价值和意义有了更加深刻的认识。其实企业集团建立人力资源管理体系，加强人力资源管理，是做强的需要，也是做大的保证，同时也是向管理要效益的最好体现。最后建立企业集团人力资源管理体系还是始终坚持“以人为本”和谐发展理念的具体实践，企业集团的发展离不开广大员工的共同努力，企业集团在发展的同时还要把发展成果惠及给广大员工，使员工在企业集团里有发挥才智施展本领的舞台，在实现员工自身价值的同时带动企业集团的不断发展。
