吉宁博士观点
物业管理成本费用是指物业公司管理的在提供物业管理服务过程中所发生的各项支出。物业管理成本费用根据不同的分类标准可划分为不同类别。根据城市住宅小区物业管理服务收费暂行办法，住宅小区公共性服务的成本费用构成主要包括以下几项：管理服务人员的工资薪酬；保持公共设施、设备日常运行所需的维修及保养费；绿化管理费；清洁卫生费；保安费；办公费；物业公司管理单位固定资产折旧费；法定税费等。
企业的使命就是创造利润，利润是企业生存的保障，是企业发展的生命线，只有创造出利润并使之“最大化”，才能使员工的经济收入有较大提升。作为物业公司这样的管理企业，亦应在法律法规允许的范围内，追求利润的最大化，来发展和壮大企业。当前物业公司管理利润来源的主要渠道有：①通过为业主提供各种优质管理和服务，来收取与之相应的管理和服务费用。②在尽可能的情况下，通过“节支”来有效控制管理成本，拓宽利润空间。③合理利用资源，开展多种经营活动，增加收入渠道。
物业公司管理是一个微利行业，在保证物业公司管理费收缴率的前提下开展多种经营是当下许多物管企业的做法，但这并不能达到真正意义的利润最大化。要想真正实现利润最大化的目标，应将“开源节流”作为企业财务的管理目标，全员努力把成本控制好，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是巨大的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
一、加强人力资源成本的控制
知识经济的兴起使人力成为经济发展的主要因素，这一点在物业管理行业也逐渐显现。写字楼、智能化小区的层出不穷使物业管理对技术化、知识化的要求越来越高。同时，对人员的管理就成为控制成本的重要部分。物业行业属劳动密集型行业，高年龄、低学历依然在物业人员中占有很大的比例。年龄大、文化程度低可以使企业在短期内降低人工成本，而年纪轻、文化程度高则可以为企业获得长期的成本优势。具体的决策，应根据各企业状况的不同做出具体选择。
物业公司管理的员工大多数是生产一线下来的工人，年龄大，学历低。随着物业管理的专业化、规范化发展，他们已不能胜任现在的管理岗位，又缺乏基层服务的技能。公司通过一系列优惠政策鼓励他们离岗，同时合并专业相近的机构及辅助班组，对在岗人员加强专业培训，持证上岗，使他们成为掌握多种技能的复合型人才。物业管理公司的性质决定了物业管理公司成本费用主要是人力资源成本费用支出。其中占的比例最大的主要是基层服务人员的工资，包括保安、保洁等人员的工资。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，科学、合理地使用人力资本是降低物业公司管理成本切实有效的方法和手段。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程有90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业公司管理企业职能部门的设置应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。
二、集约化经营与精细化管理相结合
物业企业的组织结构一般是物业公司-职能部门–项目管理处，决策层(续致信网上一页内容)、管理层、执行层职责分明，项目管理处是服务中心和成本中心。在物业项目管理处的物业成本支出中，设备维护保养外委费占了较大比重，每一个管理处都要面对一个个外委单位，每一单合同价值又都不是太大，看似潜力不大。但是，若物业公司将分散在各管理处的一个个外委项目，集中起来进行招标，大有潜力可挖！如可以将所有项目的同一类型设备委托给一家公司维护一年，可节约一定费用；若委托时间由一年变为3年，又可节约一定费用。包括同类型设备的备品配件储备，也宜集中提前储备，批量采购价低可节约费用。物业企业要定期进行经济活动分析，不仅要作宏观分析对比，更要细致分析每一个具体的服务项目的损益情况，也要分析机会损失；要充分发挥社会服务集成商的作用，不断优化服务流程，选择收益最大化而分险较小、矛盾最少的经营方式，减低成本，提升企业的经济效益。
三、节能管理创造经济效益
建设节能型物业公司管理，还要将能源考核与经济效益挂钩。依据各项目实际情况，对公司项目的能源消耗进行了摸底，并要求各项目根据设备台帐来测算能源消耗，以利于全年的能源控制。同时，要求各项目作出能源计量网络图，对没有计量的区域加装计量器具，计量数据力求准确。此外，能源考核还与相关人员职责与考评挂钩，根据能源预算、去年同期消耗及天气变化，用技术参数来指导设备的运行。当然，建设节能型物业公司管理，还要抓好工程部的团队建设，提升全员的节能意识，完善设备运行管理制度，提升员工的操作水平，抓能源考核的同时对能耗大的设备进行改造。
四、发挥规模优势降低成本
中小物管企业在激烈的市场竞争中，只有本着努力做强做大企业的目标出发，才能在市场中立稳脚根，得以持续发展，实现低成本扩张。这里所谓的低成本扩张是指由一个管理成熟的大型小区向周边几个小区辐射管理，实现管理人员的共享，从而大大降低成本。要实现企业的低成本扩张，要做到：①通过科技手段来降低人工成本。应用现代化的手段，增加物业公司管理的科技含量，提升物业管理质量。②要科学、合理地制定管理处的用人编制。物业公司管理可以根据公司管理小区的面积和小区的实际情况来进行人员定编定岗，对于有些技术含量不高的工作岗位，可以实行一人多岗，既有利于工作开展，又可以减少人员定编。严格地控制人力资源成本，是物业公司管理降低成本提升效益的主要途径。
五、加强维修费用控制
维修费用包括公共部位维修费用和日常维修费用，在物业公司管理的成本中占很大比重。若在物业公司管理中控制了维修费用就可能在很大程度上控制了物业管理费的支出，维修工作的好坏也直接影响到物业管理的水平。因此，在物业管理的财务管理工作中对维修费用要做到最恰当的控制。物业公司管理应要求各管理处认真编制维修费用的全年预算，同时建立和完善维修费用审批制度及用工的申报制度具体做法有：①签订定期合同。与优质服务、价格合理、讲信誉的维修公司签订定期合同，不但服务质量可得到保证，同时还可得到价格上的优惠。②采用竞争招标方式。对大项目的维修要实行竞争招标，通过维修单位提供的服务、价格的比较，挑选出合适的单位来为公司服务，尽量把费用控制到最好的水平。③把握好维修时间。平时注意小修理，别让机器超负荷运转后才修理。④做好维修行业的信息调查和信息收集。只有及时掌握市场的价格信息、技术信息，才有办法决定是自修还是外修。对于小修、中修工程，可以由公司各管理处的工程维修人员来组织完成。
物业管理企业是以服务为宗旨，以经营为手段，以经济效益、社会效益和环境效益的综合统一为目的的一种综合性经营组织。物业企业管理成本高低已成为决定行业及企业能否长足发展的重要因素之一，故降低成本实现投资效益最大化是物业企业的当前任务的重中之重。
参考文献
[1]李世谦主编：物业管理实务，经济管理出版社，1997年
