吉宁博士观点
“不断高企的房价、关于泡沫的争论、利润水平的谜团、宏观调控的影响”，使得房地产业在连续多年继续蝉联最引人注目的行业之一。关于这个行业特质的描述也逐渐归集到几个词语：暴利、违规操作、社会责任、泡沫等等。如果说对于其它方面还有或多或少的争议，那么对于“高利润”，似乎大家都认为是理所当然了。但高收益的背后却往往是高风险，对于房地产企业的管理层来说，真的是冷暖自知。
防范风险和提升效率是房地产企业运营的内在要求，因此，科学和高效的管理，成为了这个行业追求的共同目标。在这过程中当然不会遗漏管理中的核心要素之一――“流程”。但是，目前真正能把企业流程管理做好的房地产企业却屈指可数。但是不是企业流程管理就不要做了呢？“仁者见仁，智者见智”，我想企业经理人会有自己的判断。在此，我们只想结合行业特性探讨房地产企业实施企业流程管理应该注意的问题。
让流程跟着你的价值走
从大的方面来说，房地产企业流程管理与其它行业的企业具有共性，也需要开展“值链模型分析”、“流程的识别、梳理与描述”，“制定流程责任矩阵和管理规范”、“流程的优化与关键绩效考核指标设置”、“流程的e化”等管理工作。但是，在具体的工作过程中，房地产业又有其特殊性。
AMT咨询在服务过多家房地产企业客户后总结出，目前国内大多数的房地产企业属于所谓的“物业开发型”，也有少部分企业属于“土地开发型”和“物业持有型”(主要指对物业类资产进行持有和管理)。同样属于“物业开发型”企业，还可以进一步分为集团型企业和项目型企业。前者一般自己不开发物业，而是由自己拥有控制权的子公司(很多甚至是全资子公司)去从事项目开发，一般公司规模较大，如万科集团、金地集团、华远地产等；后者则是具体从事项目开发的企业，包括集团型企业的子公司。
相比较而言，集团型企业由于规模较大或者跨地域经营等原因，其管理难度要远远大于项目型企业。因此，流程对于集团型企业来说更复杂，企业流程管理的价值也更大。我们这里分析的价值链模型、流程问题主要都是从集团型的物业开发型企业入手。
从价值链的角度来说，有的公司涵盖的链条比较长，包括了从土地拓展到物业服务、二手房置换的全过程，甚至包括房地产基金在内的资金运作。而有些公司的链条则相对短一些，集中在某几个阶段。但无论如何，基本上都会包括项目开发的一般过程，即：项目论证、项目策划、设计管理、营销策划、工程管理、销售管理、客户管理等，这些过程所涵盖的流程，一般也被称为项目开发流程或者业务类流程(相对于管理类流程而言)。实际上，这些流程也就是我们平常所说的核心流程，类似于制造型企业的研发、采购、生产、销售的过程。
在上述所谓的业务流程之外，房地产企业，特别是集团型企业，还拥有一些重要的管理类流程，如战略规划流程、人力资源管理流程、财务和成本管理流程、IT管理流程等，这与其它类型企业并无多大差别，在企业内部也经常被称为管理类流程。
价值链模型的确立，应该与企业的战略规划紧密结合。只有这样，企业流程管理工作才可以自始至终抓住企业的战略重点，为战略发展服务。也只有拥有了合适的价值链模型，企业才能进一步建立自己的流程清单，描绘出流程的蓝图。反过来，通过对流程的管理可以强化价值链上具有高附加值或者薄弱的环节，保持并创造新的竞争优势。
让流程跟着你的发展走
不仅所从事业务的类型会影响到企业流程管理工作，不同发展阶段的房地产企业，如起步阶段、高速成长阶段、稳定阶段，其企业流程管理的重点也不一样。
对于那些起步阶段的房地产企业来说，其重点是理顺项目开发的过程，建立项目开发流程，通过有效的管理和监控，提升开发效率、防范项目风险。在这个阶段，企业流程管理的工作基本上是无意识地在做，与项目管理的过程融合在一起。
对于目前正处于高速成长的企业，他们正在经历从经营一个项目到同时经营多个项目，从经营城市公司到区域性公司再到全国性公司的跨越。他们在单个项目开发方面已经比较成熟，其流程也比较规范。但是，他们往往要面对如何解决高速成长所带来的组织膨胀、信息不畅、效率低下等问题。这个阶段管理的重点在于：如何通过有效的手段规范集团与下级项目公司的关系、如何解决不同项目之间的资源分配问题。
原本比较简单的流程，现在由于决策环节多起来了，流程也开始变得复杂，企业流程管理的重点与起步阶段有所不同：
管理类流程也开始变得重要起来，需要对管理类流程进行全面的梳理，需要新建立一部分原本没有的流程，明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司(甚至还有区域公司)之间的责、权、利。
原有的项目开发流程会发生较大的变化。如项目论证，原本只是项目公司内部的事情，现在可能需要集团管理层、集团职能部门、项目公司(或者区域公司)共同参与。
需要对流程的推广给予特别关注，即如何将A子公司已经建立的流程“复制”到B公司，以达到快速扩张的目的。
开始展开流程e化工作，借助IT手段，固化一部分流程，提升运营的效率。
对于那些已经步入稳定期的集团公司，区域化和全国化早已完成，虽然由于行业特性，其规模和市场占有量等仍然会较快增长，甚至还会新进入一些城市和区域，但相关的流程早已形成规范，也已经比较好的解决了高速成长阶段所面临的问题。公司考虑的问题转移到：如何在降低系统风险的同时，又能够有效的提升效率。企业流程管理在这个阶段也具备其特点：
企业流程管理的重点开始由建立流程转向维护流程。需要进一步明确企业流程管理的“责任矩阵”，将企业流程管理的权责同步下放，明确流程决策者的职责，明晰流程主要参加者、辅助参加者的职责，既鼓励各业务主体积极创新，又落实相关责任。还需要制定流程的“管理规范”，明确各部门和岗位在企业流程管理方面的职责，建立企业流程管理的检查办法，并为流程的持续改进提供组织保障。
