吉宁博士观点
与国外酒店业相比，我国酒店业兴起的时间较晚，由于受计划经济管理体制的影响，我国酒店业兴起后并未很快与国际接轨，且带很强的政治色彩。随着我国加入WTO后，国际交流的需要以及行业发展受国际同业发展影响的强化，近几年，我国酒店业从规模上发展相当快。但是，与国外同行业相比，我国酒店管理模式还处于对国外的简单模仿阶段，尚未形成自己独特的酒店管理模式。
随着国际经济一体化步伐的加快，我国酒店业如何在吸取国外先进的管理经验基础上，创造出自己的管理特色，如何进行酒店管理模式的选择是制约我国酒店发展的瓶颈。本文拟通过中外酒店管理模式的比较，以期为中国酒店的管理提供一些理论上可供参考的标准。
一、我国酒店管理模式的现状分析
1.职业化人才缺乏
我国酒店业的发展始于上世纪八十年代初期，是与我国改革开放的步伐基本同步的。自上世纪九十年代以后，我国酒店业发展相当迅速，但这些酒店有很大一部分来源于原来的作为“培训中心”、“招待所”、“公寓”使用的住宿设施，还有一部分是因为避免房地产闲置而改做酒店经营，必然在经营起点与思路方面和有上百年历史的国外酒店管理集团相比有较大差距。可以说，中国酒店业是对外开放最早的行业，相对很多其他行业，经过这些年与外资合作及20多年来一批接受过国外酒店管理集团培养的职业酒店管理人才的扩散，我国酒店管理水准已经有了很大提升，到2000年末，已有近100多家国有的饭店管理公司。在全球酒店集团300强中，凯莱、锦江、京旅等国产集团开始榜上有名，但是，这并不能改变酒店业职业经理人才、职业化员工整体缺乏的现状。中国内资酒店管理人才素质偏低、人才结构不合理、管理人才专业结构单一，从基层成长起来的经验型的居多，学饭店管理、财务、工程设备管理、营销、人力资源管理等科班出身的人少，复合型的管理人才更少，即使受过高等教育，多数是改行半路出家。
2.管理体制上背负着沉重的历史负担
中国经济体制改革过程中所面临的一些难点问题在酒店业中也体现明显，如政企不分、要素市场不健全、市场意识薄弱、职业道德缺乏等。只要没有真正实现两权分离，总经理就没有真正的经营自主权，他考虑的更多问题就是如何保住自己的位置和行政级别，这种企业官员与企业经营者的双重角色必然就会导致经营过程中的非理性和非职业化，本来中国社会主义市场经济体制正在完善之中，长期以来经理人员饱受计划经济思维的洗礼，转变就已经很困难，加之体制的滞后，这是当前职业经理人队伍难以形成规模与市场的根本原因之一。
3.对企业文化重视不够，没有形成主体的价值观文化是一种精神价值，以及与此相呼应的生活方式，它的最终成果是集体人格。
我国酒店业对企业文化重视不够，没有形成主体的企业价值观。且企业文化如何落实，更需要相应的制度建设和流程建设。在我国酒店行业的管理过程中，虽然也知道酒店产品中最重要的是提供满意服务，但由于酒店管理模式发展历史的短暂，使得我们的员对什么才是真正优质的服务认识并不清，客观地讲，我国与发达国家的差距，不仅表现在现代化程度方面，而且更重要地是表现在国民的文化修养和素质方面。无论是经理人员，还是普通员工，他们自身存在大量“t2，理辞职”现象，并没有发自内心地体现出对酒店事业的热爱，其原在于缺乏对酒店职业本身的深刻的理解，酒店是倡导和展现现代生活方式的浓缩点，本来应该“在客人的惊喜中发现富有的人生”，但转型社会的中国酒店功能出现了某种程度的异化，加之管理的欠缺，文化的缺乏，使人很难去发现自己的职业意义。
二、外国酒店管理模式考察
1.注重网络发展
目前全世界酒店中，有57％以上是以多种形式隶属于酒店集团。尤其是近几年，国际酒店集团广泛采用的计算机预订系统，已能帮助成员酒店销售25％以上的客源。成员酒店拥有共同的酒店品牌、服务体系，可以增强自身竞争力。国际知名酒店管理集团的最大的竞争优势在于全球订房网络。根据成都总府皇冠假日酒店的收入统计，有20％的客源是来自于其集团内部的全球预订网络。而正是这一点是单个的国营酒店无论如何无法与之竞争的。这也是作为业主，选择酒店集团进行酒店管理模式的最重要的原因之一：带来稳定的客源。
2.注重发挥品牌效应
国外管理公司最有价值之处在于已形成强大的品牌。客人首先是对这个品牌产生了很强的信任，价格则被放在了第二位。品牌要形成社会影响和认同，最根本的是培养起自己的忠诚客户。这就需要企业上下都有维护和培养这个品牌的强烈意识。
3.注重规模的健康有序的拓展
集团更能利用其规模优势，在整个集团内同时推广某一活动，共同印刷活动宣传品，利用集团酒店管理模式分布世界各地的优势，利用其集团内的顾客忠诚计划来吸引其顾客尽量留在集团内。
4.重视集团化经营
国际酒店管理集团的另一个优势是集团化。集团化能确保提供给客人一致的服务，提供国际知名酒店管理集团在多年的国际酒店管理模式的过程中发展起来的顾客忠诚计划、一站式购物、全球免费预订电话、全球订房等。
5.注重企业文化建设
企业的竞争已发展为企业文化的竞争。作为高档星级知名酒店集团管理的酒店都有很好的硬件设施设备，也都很重视酒店的服务水准与质量。现代星级酒店的竞争逐渐演变为企业文化的竞争。只有通过企业文化的竞争来细分市场，来增加对员工的凝聚力，增强客人的忠诚度，增强企业的竞争力，从而增加对业主的投资回报，从而在市场竞争中与竞争对手形成无法摹仿的竞争力。各大酒店管理集团为争取稳定客源，不光从客人的角度出发，推行各集团的酒店常客计划，更有酒店集团为鼓励订房人只推荐和选择该集团酒店，还推行了一系列的计划专门针对订房人。例如，喜达屋集团推出的“StarChoice”计划，就是专为非旅行社订房人而设计的，主要针对各大公司负责房间预订的行政秘书人员。甚至在当今的酒店里还有针对会议组织者的一个鼓励计划。国际知名酒店管理集团正是利用其规模优势、集团优势来组织起一张天罗地网，通过各种渠道，最大限度地争取顾客忠诚度。正因为国际酒店集团具有以上的优势，国际知名酒店管理集团成为客人、员工及业主所选择的对象。商务客人通常有个习惯，喜欢住在连锁酒店。除了因有其熟悉的环境和文化而产生认同感外，连锁酒店拥有快捷的订房网络，可以共享客户资料，经常住会有积分，价钱有折扣，甚至有航空公司的里程累积也可优惠入住这些酒店。亚洲的许多城市，都有国际连锁酒店，可以构成完整的商务链。
三、中外酒店管理模式比较分析
首先在经营思想上，国外酒店立足点是强调顾客利益、企业利益、员工利益三者的统一，一切资源配置都以满足客人的需求为企业最高宗旨。而中国受孔子的影响，强调企业经营的社会效益，其次才是经营效益。因此中国酒店转换经营思想势在必行。第二，在经营风格上，国外酒店注重产品差异化，酒店寻找独特的？肖费方式推销自己，使自己在顾客心目中定位。我国酒店重点放在价格竞争上，通过旺季提升价格和淡季降低价格的方式来吸引顾客，赢得市场份额。我国酒店业的市场定位模糊，一味追求用价格的杠杆来占领市场。所以我们要转变经营风格，以质量竞争代替价格竞争，从而取得经济效益。第三，在运行机制上，国外酒店的产权明晰，法人治理结构合理，组织结构健全，管理严密和效率较高。而中国酒店业是脱胎于计划经济下的产物，产权模糊，国有资产所有者缺位的现象比较严重法人治理结构不合理，代理成本过高。这些运行机制上的弊端带来了酒店管理模式上的疏漏和效率低下，直接导致了中国酒店业整体竞争力和效益低下。第四，在服务质量管理方面，国外酒店倾向于个性化服务，而我国酒店仍旧处于从情绪化服务向标准化服务迈进的阶段。
四、我国酒店管理模式的选择
首先，必须明确标准化、定制化与职业化内在适应性，它们之间有内在的相容，标准化来源于工业社会与工业生产，但在服务领域，标准化的思想也被广泛运用，它是实现服务质量优化与个性化服务的基础，而最近有文章提出“定制化”服务的思路，虽然表面上在批判标准化在服务过程可能会造成机械、呆板、与服务产品的特征相悖、与外部竞争的升级不相适应等，但要知道，定制化服务酒店管理模式所倡导的从客人的具体需要出发，通过现代科技手段及管理体系，为客人提供个性化、人性化、极致化的服务，其基础或前提是要求酒店人员具有经过严格职业培训，精通操作流程与规范的职业化素养，所以从本质上二者并不冲突，而职业化管理的思路虽然也来源于标准化思想，但职业化的内涵更为广阔，它不仅仅体现在操作层i面，更重要的是强调职业素养及对职业本身的热爱，也就是所谓的精神层面的问题。
其次，克服传统观念，开放多种职业通道，在各个业务领域建立起职业化人才梯队，人力资源管理最重要的一条就是“把合适的人才放到合适的位置”，也就是说，那些在某一业务领域有精湛技艺的人才，如果把他置于一领导岗位，或许根本就不适合，这就是所谓的“职业锚”现象。职业化管理的目的之一就是针对酒店不同的业务类型建立相应的职业发展通道，总结出各类人才成长的内在规律，开辟各类业务人员的发展方向，让各个1作人员都看到自己的职业前景，避免员工单纯地以职位升迁来认定自身价值的取向，比如可以“职称”的方式也可以来体现某一层次职位的重要程度，如服务员也可以设定层次，划分成一级到三级，甚至存在一种可能，一级服务员的薪资水准高于上级主管，这是一种优秀的服务人员的一种机制创新思路。
再次，强化流程建设，为员工提供可操作的工作指南，引导员工正确地做事。通过职业化管理，建立职业化标准，为员工提供可供操作的工作指南，以引导员工按照职业化标准的要求把事情做正确，让高谈阔论者脚踏实地，让埋头苦干者抬头看路，加强员工的业务规范性，提升其职业化水平，为整体业绩提升打好基础。
第四，加强制度建设，变个人的榜样行为为酒店的标准工作模式，不断地通过成功经验的积累与分析来为职业化标准的改进提供鲜活的素材，加速酒店经验的复制。职业化行为标准是成功行为的总和，是将酒店优秀员工和业界成功的做法与经验概括归纳后编制出来的。职业化标准开发的过程就是对酒店管理模式经验和教训的总结提炼过程，在这个过程中，把员工个人的隐形经验和方法显形化，把员工个人的成功经验变为酒店的财富，把员工个人的失败教训变为酒店的经验教训，变向个人学习为向标准学习，从而实现经验的系统积累与继承，更重要的是对员工的行为有了一个明确的职业预期，从而实现职业生涯与职业化改进的共同发展。
最后，职业化管理制度的建设与实施必须要有组织保证。具体来讲，我认为在组织实施职业化管理制度的设计过程中至少要在组织方面有以下一些基本要求，第一，必须得到最高经理层的重视，体现在高层经理人的舆论支持、资金支持、个人精力支持；第二，必须有中层经理人的积极参与，他们是酒店运作的骨干力量，在酒店职业化管理思路的上传下达、基础信息提供、职业化评价、职业标准的制定、职业化表率等各个方面，中层经理人负有非常重要的使命；第三，必须有相对固定的组织机构设置，在酒店人力资源部中，应该有单独负责职业化管理的分支部门，提供职业化管理的相关技术支持和实施过程中的质量监督工作，具体实施评价工作时，应有专职的考评专员来负责此项工作，可以设立职业化评审小组，直接面对被评价人；第四，把职业化管理制度的建设当作一个项目来运作，并要有长远规划，不能是短期行为，必须保持制度的连续性。
