吉宁博士观点
0引言
项目时间管理(在房地产行业主要是项目进度计划的管理)的重要性对房地产公司是相当的重要。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。出于资金安排和房屋销售的需要，房地产公司会拿出一整套项目总体时间计划安排，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程项目必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点吗？问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的的现象，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本。那么，如何改进房地产企业的工程项目时间管理的水平呢？我们可以从项目的前期、中期、后期三个阶段的工程项目时间管理的重点来进行分析。
1项目前期管理
1.1合理制定时间计划
项目的计划和跟踪是项目管理的核心思想，缺乏项目进度计划和计划跟踪的管理就谈不上是时间管理。但是现实中，人们往往会因为对此认识不清，阻碍了计划与跟踪体系的建立；也因为缺乏有效的方式方法，约束了计划与跟踪的贯彻和落实。计划是控制管理的依据，计划制定合理则进度管理成功了一半，计划制定的不合理则进度管理失败的风险增大了几倍。
现在很多房地产企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，根本不根据自己公司自身的情况出发，来编制计划，要么以走过场、交差的形式敷衍，要么就是制定计划后，经常又随意改变计划，造成以后的工作混乱。一般来说，供高层监控的计划是里程碑式的宏观计划，可在项目早期定义，成为项目的总体“路线图”。该计划凸现项目控制的关键点，也就是高级经理人最关注的信息：项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等。
公司制定计划过程为：业务部门根据市场情况制定项目总体开发计划框架，项目总体开发计划框架经各个部门审查，提出自己部门的意见，汇总后进行相应的调整，报总经理室批准，批准后分发给各个部门，要各部门拿出各部门的详细计划节点，如销售部门根据总体开发计划制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后再由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。
当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目制定详细的计划；计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；计划在实施过程中修改需要得到各个部门的重视，不要随意进行修改或者单个部门的随意修改，修改后必须拿入项目总体开发计划之中，对总体计划进行平衡。
用来控制项目时间管理施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化，是提升经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，寻求优化的项目进度计划。
1.2严格审查设计图样
现在大多房地产开发商对对建筑设计的外观总体设计很重视，但对建筑的具体细部结构考虑的不是很周到，再加上对设计工期要求普遍紧，造成设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在开工前，对设计图样把关严格就不会导致设计问题到后续施工阶段暴露。目前，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误、工程造价增加的关键因素之一，所以对图样的设计和审查很关键。
2项目中期管理
施工项目进度管理是一个不断进行的动态循环过程。从项目施工开始，计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差分析偏差原因，调整原有计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动。在新的干扰因素作用下，又产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。
2.1项目节点分析
供项目经理指导项目执行的计划是中层计划，在项目早期可能定义不完整，在项目执行过程中不断渐进明细，滚动细化并跟踪，防止任务缺失。根据项目的规模和复杂度采用不同的滚动周期，一般是按月滚动，任务颗粒度划分到周。项目施工计划需要详细分解的，如一般分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解)等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。
2.2项目节点控制
完成进度计划的定义后，要形成基准。基准计划的形成与变更务必要有正式的评审或审批流程。具有严肃的进度计划，进度的度量才有依据，进度偏差控制才有意义。节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。
项目部对项目的控制和管理要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，可以多采用正激励的方式进行。
还可以运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间(工期)，通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活项目时间管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。
2.3项目节点跟踪
对项目时间管理进度的跟踪也可以通过晨会、周例会和里程碑会议。计划的跟踪，主要包括实际的投入情况、任务的完成情况、后续任务安排等。计划的跟踪涉及任务数目和任务汇报人较多，存在一定的工作量，可通过项目管理工具中的进度管理模块与员工报工模块自动协同完成。控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段也有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。
节点完成应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。
3项目后期管理
3.1项目进度计划变更
在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。把变更的计划报告公司相关部门，有相关部门纳入总计划安排之中，进行协调，最后由相关部门做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。
3.2项目进度计划超期
进度超期一般分为进度超前和进度超后，目前一般都存在进度超后的问题，问题发生之后的处理一定需要引起重视。不少项目部发生超期后便拼命往前赶工期，争取将进度追回来。一般来说，进度控制和投资控制、质量控制的目标是对立又统一的，进度快就要增加投资，工期提前也会提升投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。所以如果把进度追回来，导致的结果是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。因此，在进度超后发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。
3.3加强协调沟通：
保证项目部门与其他项目部门之间的沟通顺畅，是提升项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。项目验收后进行经验交流。对影响项目时间管理进度的因素进行分析，取得相关工作的进度经验值，形成文档存放企业知识库，以便后续项目中使用。
从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程项目时间管理是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。
房地产企业作为建设项目的组织和经理人要有效地进行时间控制，就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可；另一方面也便于事先制定预防措施，事中采取有效控制，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度主动控制和动态控制的目的。
参考文献
项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].卢有杰，王勇，译.3版.北京：电子工业出版社，2005
