吉宁博士观点
最近一段时间，不少服装企业的老总在与我们交流时提出如下的困惑：几年来，对营销从不专业到专业，管理从不精细到精细，当感觉快要做的极致时，突然发现自己的一套东西失灵了，不清楚下一步该怎么走。
一位服装企业的老总如是说：我们现在被商场的销售定额压得喘不过来气，过去我们上学是一个学期一大考，现在则是每周都在“考试”，如果你的销售业绩差，随时都有可能被商场清理出局，现在我们无法与国际大品牌竞争，它们实力强大，品牌知名度高，创建服装品牌管理是更长期的事情。
在潍坊，还有一位服装企业的老总如是说：“我们要创建真正的服装品牌，你看我们有设计中心，而且新添了进口设备，建造了生产基地，我们的生产规模翻了好几倍，我们正在请明星代言人，准备大规模地开展广告造势，我们能够成为知名的品牌。”可是，当我们问及其品牌的战略规划，以及如何掌控投资，并实现目标时，老总的回答则显得含糊而底气不足。
这是当前很多服装企业经理人的真实的写照，尽管他们不断改进与创新，却根本无法掌控营销目标，服装品牌管理推广和传播成了企业最具风险的投资，这正是他们对服装品牌管理传统的认知和粗放式管理造成结果。
为什么服装企业在知名度不断提升的时候，却走向衰亡？
为什么服装企业在不断扩充市场的进程中，却又踏入陷阱？
为什么服装企业在服装的设计在不断紧跟潮流的同时，却又被市场所抛弃？
为什么服装企业在不断扩张规模的时候，却又丧失着竞争力？
这些都是当前服装企业面临的困扰，在这个五彩缤纷的时代里，我们经常会遇到各种各样的诱惑，各种新信息、新观念层出不穷，五花八门的传播，挡住了人们的视线，干扰了人们的思想，的确有时让人难以辨别是非，抗拒诱惑。企业渴望超速发展，最大化地获取利润，在现象的诱导中，盲目地引进各种管理方法和不断延伸经营领域，非但没有获得提升，反而陷入迷途，忙于战术应对，从而忽视了服装品牌管理战略。一个人从山顶上看到的与他从平原看到的是绝不相同的。没有观察方法的变化就没有制定战略的创新。
在这个服装品牌管理战略制胜的时代，企业必须用服装品牌管理战略的眼光来审视竞争格局的变化，否则，我们必将陷入扩张的沼泽地带而无法自拔。
遗憾的行为
服装品牌管理市场竞争日益复杂，市场上新的加入者、过剩的生产能力、价格的竞争压力、渠道的难以控制，给服装企业带来前所未有的挑战。如果您只顾忙于应对价格战、促销战，而忽视了对品牌的建设，那么您将会陷入恶性循环的竞争之中，而难以自拔，甚至可能处于被动挨打的境地，唯一能拯救的方法，就是开始创建服装品牌管理。
但是，服装品牌管理的创建还停留在单一的形象上和广告投入的造名运动上，许多企业经理人认为，只要请一个形象代言人，加上大手笔的广告投入，我就能成为名牌，这样，对于招商、渠道的进入、以及促进销售都顺理成章。
有报道称：2002年，温州著名服装企业仕登服饰破产倒闭。创建于1992年，以生产西服、休闲服为主的仕登服饰，和大部分温州服装企业一样，创建品牌的方式，是不惜花费大量的财力和精力。1999年，“仕登”花费数百万元聘请香港艺人钟镇涛作为企业形象代言人，2000年“仕登”一年投入的广告费、形象代言人聘金达到2000多万元。国内外各种服装展览会，仕登服饰也是积极的参与者。但它还是倒闭了。倒闭的直接原因是盲目担保、过度扩张。但是，再追问一句：“仕登”这样的一个著名品牌，为何竟会被区区千万元的贷款压垮？尤其令人伤感的是，是企业倒闭之后，品牌竟无人问津！在过去的一年里，已经有不少服装企业陷入困境或悄然倒闭。
温州服装界第一个聘请“形象代言人”的企业的报喜鸟，100多万元的投入，聘请的明星任达华，但因为是先行者，所以企业品牌知名度飞速提升，带动了产品的销售和企业的发展。“仕登”由钟镇涛出任形象代言人，“庄吉”请来了周华健；“法派”推出梁家辉、张柏芝……一时间，温州的几个知名西服服装品牌管理都拥有了一位港台明星作为自己的代言人。直到今天，大潮仍未消退，前不久，温州知名休闲服饰企业森马集团就聘请到香港的谢霆锋为形象代言人；“美特斯邦威”推出新一任形象代言人周杰伦。明星的出场费也节节升高，报喜鸟聘请的任达华所花费用仅为100多万，到了夏梦聘请的皮尔斯·布鲁斯南和巩俐，光广告制做费就已经400多万，夏梦董事长陈孝祥虽然拒绝透露详细数字，但也承认是一个千万级的数字。
早在1992年前后，雅戈尔、杉杉和罗蒙它们就开始着手服装品牌管理推广和品牌的设计。以雅戈尔为例，公司先后三次进行了品牌的设计和调整工作，最早的一次是在1991年，设计了一个圆，里面是英文字母Y，1992年改为一个椭圆再加英文字母Y……在同一时间，宁波的杉杉、太平鸟和罗蒙等也开始品牌的设计，赋予品牌标志以意义和内涵。温州庄吉、报喜鸟、法派、美特斯·邦威、森马、高邦、拜丽德等，都有极强的服装品牌管理意识。他们行动非常迅速，采取的是高起点（大力引进国外先进设备，引进国外的智力，引进国外的品牌运作方式），大投入。
令人遗憾的是，许多公司仍在重蹈覆辙，相信（或者说有时候受到误导而去相信），只要凭一种新的“公司形象”，如一个新的标识、新的宣传口号或广告主题语，或者甚至一个新名称、一个新的形象代言人，就能赋予服装品牌管理震撼人心的力量并创造出强势品牌，而结果他们却造成千上万的浪费，因为虽然这类改变可谓大刀阔斧，但是究竟能为企业创造何等竞争优势，却无法考量。他们缺乏对品牌战略管理的重新认识，还停留在形象设计及广告促销层面上，或者过分地依赖广告促销活动，它们缺乏真正的服装品牌管理战略，公司形象的改变只停留在表面，并不构成一种真正的品牌战略。
在“业务如例行公事”的日子里，企业只要生产产品，积极推销和大量的广告投入就能成功，这被称为“营销”。然而，不幸的是许多企业就是这样认为，也正在这样做，但这些营销观点是一帖造成灾难的配方。或者一时市场反应较好，但却难以持久。广告费不应该白白花掉，而是预期有具体回收计划的投资。广告传播是现代企业经营中最具风险的投资之一，现今人们可以这样认为，至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收。如果一家企业耗资千万元投资一条新的生产线，但却不去考虑它的回报，以及并不确信产品销售额有所提升，您认为这可能吗？我们一定会说“这绝对不可能”。这种事情在市场营销中并不少见，市场攻势破费百万金钱，却难以叩开市场之门。
今天的顾客面对的每一种商品都品目繁多，顾客对产品质量和服务的需求多种多样，而且日益增长，但是对价格的期望则越来越低。
其实广告仅仅是企业传播信息的一个手段而已，现今更多的人还把传播理解仅仅理解为企业做广告，这是非常狭隘的观点，企业的传播行为是企业经营的重要手段，它不仅仅是为了推动销售，提升服装品牌管理知名度，更重要的是提升服装品牌管理价值，与顾客建立持久关系的沟通方式之一。
营销不是策略的罗列，而是战略的具体表现，所有营销策略的目标都是为实现品牌总体战略目标服务的，品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。营销的各个策略应通过品牌来整合，这样长此以往，才能创造强势品牌，从而创新市场竞争优势。
透过品牌来整合企业的生产资源，管理资源、营销资源、集中创造品牌的价值以不断创新市场竞争优势。品牌的价值一旦建立，其作用于市场的能量将会产生裂变的效应，产生强大的动力，推进企业的发展及市场进程。
营销的变革
在传统的产品时代，你只需要拿出“更好的捕鼠器”，然后找到一个卖点，并且有钱推销它就行了，他们追求的是“产品独特的销售主张”。他们仅仅把经营的目光锁定在产品的生产和销售上，企业的经营资源大都耗费在生产产品、推广产品上。随着市场竞争的激烈，一个产品的销售主张就会被另一个或更多的产品销售主张所取代，广告促销成了唯一的竞争手段，行业的利润被侵蚀，就象一个拿着“砍刀”乱砍一气的屠夫，失去了理智，企业陷入无止境的价格竞争之中，最后他们都将陷入万劫不复的境地。
国内企业在营销中更加强调促销战术，价格战术，以及公关战术，一个CI导入，使企业获得了腾飞；一次广告运动，让产品热销大江南北；一次公关活动让企业名扬天下。当然，我们不能否认战术性的公关、促销、广告运动，在一定时期，对于产品推广起到了作用，但如果我们一味的强调战术而忽视战略，即我们的战术目标不能与服装品牌管理战略相一致，短期的营销行为，将会断送企业的命运。特别是在企业实力有限，产品优异的情况下，用战术性的手段，是有可能获取一定的成功，但是我们冷静地看看轰动效应的背后就是陷阱。80年代从公关活动漫天飞到广而告之，再到概念的炒作，就像鼓吹的那样，广告投放的一个亿，利润达到10个亿，最终当一个个标王像流星一个划过天际时，夺标得狂热才冷却下来，人们才得以彻底的反思，现象在主导着营销意识，加之媒体的片面的炒作，让企业开始追捧，使这些企业摔得更惨。人们常常把营销战略与品牌战略混为一谈，用“顾客至上”“服务第一”等诸如此类的陈词滥调装点门面。更有许多营销组织把服装品牌管理战略看成品牌营销，错误地把品牌形象的塑造作为其共同目标，导致了背离了品牌战略的重要目的，单纯地美化其形象。什么“驰名商标”，“质量认证”来为其企业涂脂抹粉。
当营销环境的变化积累到一定程度，原有的一套营销体系已经接近失效，在原有体系上的改良和提升已经没有意义，必须寻找一套新的营销体系。现实中，我们看到的是很多过于沉迷于疯狂策划，而不是基于最基本的营销原理和经营规律去创新的案例，更多的是浮躁的，欲速则不达，不“郁闷”才怪呢。
对于中国乃至国际营销界来说，一方面营销的问题已不在营销本身，营销必须成为两个层面的有机联结体：对内是企业的整个经营战略的创新，对外是全球竞争环境下消费者生活方式的转变。营销已经解决不了营销本身的问题，构建新的营销体系，必须站在更宽阔的视角上去研究。另一方面，我们必须重新审视最经典的、最为基本的营销理念，而不是简单的营销技术，才可能在营销体系的创新上有真正的发现和突破。
新经济时代来临了，无限的商业变数与最基本的营销原理之间产生了巨大的张力，尽管我们可能不愿意承认什么新经济的到来，但我们都需要重新的反省，重新地审视这一商业环境的变化，开始学会全面系统地思考问题，深刻地了解经营的根本实质，营销就是一个手段，是企业推广产品的一个经营的子单位，营销不是企业成长的根本动力，尽管企业只有把产品卖出去才能获取利润，才能发展。
无限的经营使营销变成经营的手段，而非战略性的主张。许多企业在努力地改进，而在行业的规则面前裹足不前，他们始终很努力，但却无法改变现状，不断地降低成本，不断地满足消费需求，不断地降价促销，不断地广告推广，不断地开辟新市场，不断地延伸经营领域，不断地引进管理方法，到头来他们的设计并没有象他们预期的那么乐观，这就是当今企业经理人的困惑。但是他们尽管困惑，却没有预料到灾难的来临，就象泰坦尼克号在即将撞上冰山时，人们还沉浸在欢乐的海洋中。
传统营销观念是产品观念阶段，企业则把注意力集中在产品的特点上和消费者的利益上，广告寻求的是立夫斯基所说的“独特销售点”至今仍为企业所遵循。而现在则应把“独特品牌价值主张”，作为营销策略制定的出发点和根本点。这样，我们将能清晰地理解产品的营销应推动品牌价值的提升，使其品牌保持永恒的魅力。
古奇是世界上最著名的品牌之一，但是在1993年，它的销售额才2亿3千万美元，亏损达2200万美元之多。当时公司以保守的女装着称，不提供成衣系列。后来，它被Investcor收购，古奇的家族掌管的大权不复存在。多梅尼克•；德索尔被留任管理业务，托马斯•；福特被升为首席设计师。为了彻底扭转业务面貌，必须进行全面的变革。多梅尼克坚持把古奇定位为一个品牌而不是零售商，尽管对待不同的意见者他有时会大发脾气，但是，这的确是品牌得以振兴的关键所在。公司开始增加提供包括色彩和成衣产品系列的种类，古奇还举办了成衣展。福特设计的20世纪60年代的复古款式深受人们的喜爱，到1995年公司的销售额达到5亿美元，利润为850万美元。
古奇的销售一直掌握在三类不同的实体手中，包括：古奇直营的商店，特许经营的专卖店，百货公司女装部和免税商场。但是，古奇为了建立强势的品牌，公司花费了2亿美元收回特许经营权，对旧的商店进行重新装修，使之焕然一新，并且开设直营店。这样，公司更好地掌控了市场和品牌的统一性。古奇现在已成为世界上最受尊敬的品牌之一。
我们可以看到，企业的革新并非来自于市场营销的手法的简单创新，而是经营系统的再造，战略的变革成为企业超越竞争对手的唯一出路。
事实上，企业的灾难，更多的是来自于战略的理解，战略就是革命，战略就是打破旧秩序，战略就是创建新的构想。战略不是规划，战略不是行动，战略不是完善。宜家、星巴克、耐克、微软、思科、戴尔、安利、斯沃琪、贝纳通、利维斯等，他们不受传统的束缚，也没有对先驱的敬畏，他们敢于打破常规，积极进行商业的革命，他们迅速崛起，令行业领导者惊叹，他们不断创新，且信念坚定，他们能不断地超越行业之上经营企业，他们还保持者旺盛的生命力，他们充满竞争力，他们创造了经营的服装品牌管理新理念，他们在引导行业的变革。
市场营销正面临着一次新的革命，以致需要重新评价。大众化市场正在分裂成微观市场；行业界限越来越模糊；顾客多种形式的购买正在取代单一的购买方式；消费者生活形态及价值取向的转变；价格折扣和销售促进正在冲击产品的忠诚度，传统的广告媒体的影响在减少且成本增加。技术进步加快，产品开发更加容易，产品多样化和生命周期缩短。因特网及其它电子媒体的诞生，网络一代对网络的依赖；经济的不稳定性及市场的多变性等。这些都在促使着企业必须重新审查它们的基本观念，甚至要改变它们原来赖以取胜的基础前提。因此，我们认为新经济时代的营销观，不应该是追求销售发展，而应该是创造需求。索尼公司的董事长盛田昭夫说得好：“我创造市场”。“优秀的公司是满足需求，伟大的公司是创造需求”。那么，提供经营组织成功的契机，不应该是简单的整合传播，而应该是极具创造力的品牌战略管理。
因此，在这个以知识创新竞争优势的时代，为了引发更多的企业经理人进行思考，及时变革以适应新的竞争环境，我们有责任帮助企业来换个角度思考经营的问题。因为，时代的变迁，我们不能再犯“刻舟求剑”的错误，否则，我们永远也找不到这把胜利之剑。
