吉宁博士观点
通过时冠华大度工程建设管理工作过程的实践，指出项目业主充分信任监理，互相沟通信息在分清职责范围的基础上，互相年重、互相制约，是调动监理的积极性，发挥监理工程效能的关健。
业主工程项目管理充分信任，调动监理积极性
因业主方已委托了社会化、专业化的监理单位对工程项目进行管理，建设方的管理人员，那么就一定要调动监理的积极性充分发挥监理的作用以冠华大厦业主方项目部为例，虽然玖子中配备了水、电市政等专业管理人员，但由十这些人员身兼几个工地的管理工作。所以常驻工地的只有项目负责人。项目实施过程。各施工单位的进度、质量、工程款问题，各专业工种的交配合间题，设备、材料加上定货问题等等都要协调、决策、处理.人员显然是不够的笔者作为冠华大厦业主方项目负责人，在总结业主工程项目管理工作经验时体会到，项目管理的成功与否，不但取决于业主和承包方的管理能力和水平，而且与监理方对工程的控制能力也是密切相关的。如果监理方的积极性、主动性被充分调动起来将会极人地提升整个项目管理二作的效果.同时，监理的一些合理化建议受到重视会使业主获得额外的收益。
如何使监理主动工作、而不是听命号av主而被动业主工程项目管理工作是发挥监理效能的关键？
首先，业土要使监理在监理合同范围内的职责充分发作出来，就要允分信任监理，互相沟通.将信息及时传递，将合同、标准等文件及时转监理处，涉及工程技术的决策问题，要征求监理意见。对丁工程发生的质量、进度、投资等方面的变更，例如业主有对进度计划、原设计图纸做某些修改的意向时，要向监理工程师征求其意见、讨沦其可行性。
另一方面，双方管理工作必须依据监理合同，分清职责范围.双方行为必须依据监理合同进行约束，形成既互相尊重又互相制约的规范化工作关系。例如既然业王方已在监理合同中委托监理进行施工过程中的全过程监理，那么业主就应尽量避免直接对承包方下达指令，而应通过与监理磋商后由监理方向承包商下达指令。但这绝不意味着业主方将管理权委托监理后，对现场事宜就撤手不管了，而是要通过定期召开的监理会、甸月的监理月报，特别是不定期的对监理的上作进行抽查等方式，在分清职责范围的基础卜形成互相尊重、互相制约的规范工作关系．
