吉宁博士观点
互联网时代，人们不缺少信息与知识，缺乏的往往是情感与心灵的满足。无论是知识还是信息，搜索一下即信手拈来，正因为如此，人与人间的情感或相互的依赖就自然下降了，变得极为溃泛，加之物质方面也更为丰富了，相对来说这精神方面变得极为渴望。营销要注重情感，管理更是一门情感投资的学问。
没有情感即无从管理
曾国藩常说驭人之策：情感第一，利益第二，约束第三。作为管理者要舍得在感情上作些投资，力求做到关心人、理解人。关心人是指要从人的物质需要和精神需要出发，既关心人的生活与工作，又关心人的成长进步，自我实现，使员工感到你是时刻关注他的，从而更加忠减地为实现企业的目标而努力工作。理解人是指了解人和熟悉人，管理者不仅要了解一般人的行为模式，还应根据这个模式对每个人进行研究，其关键在于沟通感情，善于发现部属的特长和技能，了解他们的真正价值所在，用其所长，避其所短，把各人安排到最能发挥其作用的岗位上去。
斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在4个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。
美国著名的管理学家托马斯•彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”。晋升这样的人：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情，当了领导后，在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。
通用电器公司的管理经验也表明：感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。该公司认为情感管理由以下要素构成：理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等。
促进员工情感投入的有效方法：
随着企业结构的日趋扁平化，企业的高绩效主要源于员工的自发进取。因此经理人最重要的责任应该是：帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。职业经理人应该作“情感工程师”，成为发动促使员工投入情感的动力，并密切观察其成效。以下是12种促进员工情感投入的有效方法：
1. 明确定义每位员工达成成果的方法，而不是界定每一步该怎么做。
2. 提供员工所需的信息和工具，并协助其取得所需的技能与知识。
3. 知道每个职务需要具备哪些天赋才能胜任，挑选人才的主要依据不是经验或智力，而是能适合此职务的天赋。
4. 及时赞扬员工的优点，清楚其值得赞美的成果或表现。
5. 真心关切员工的成长与成功，不惧怕他们超越自己。当发现有人不适合留在公司时，也出于为其长期发展着想，要有勇气规劝他们另谋他职。
6. 帮助每位员工区分“与生俱来的天赋”和“学习到的技能与知识”。帮助他们增长在所属领域的长处，提供尝试担任新职务的机会。
7. 倾听员工的心声和意见。
8. 理清企业的使命、愿景或核心价值。帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系。有些员工热衷竞争，有些员工认同服务的重要性，有些员工则重视技能能力……经理人的责任是：了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和公司的目的相关联。
9. 理清“品质”的定义。确保所有员工以追求顾客满意的品质为追求，每个人都致力于达到品质要求。
10. 当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时，也最容易出成绩。因此，经理人应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境。
11. 定期与员工进行成果或事业发展测评。要求员工记录自己的各方面进展与成就。
12. 应该了解不同员工对于学习的不同看法。有人希望通过培训课程学习知识，有人认为升迁和增加责任是学习机会等等。
名企对离职员工的“感情投资”
天狮集团：离职面谈
天狮集团对离职人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为何离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请他们填写离职档案，留下他们的意见，讲出离开的真实原因。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工走得非常愉快。
惠普公司：握手话别，陪送“嫁妆”
惠普（美国）公司的一家子公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索放人，握手话别。一个离开者说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
麦肯锡公司：建立名录，一网打尽
麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏ceo、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。
bain公司：真心牵挂，人走心连
世界著名的管理咨询公司bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为此，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，而且还包括结婚生子之类的细节。bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，就是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。
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