吉宁博士观点
我们对知识管理培训（KM）的理解
什么是知识管理培训（KM）
知识管理培训是..、
”一个将知识作为企业财富的重要组成部分以确立可持久商业优势的商业模型。知识管理培训还是一套促进企业发现、评估、获取、增强以及共享知识财富的管理规范。”
知识管理培训是为了提炼信息以提升企业的创新力
知识管理培训优先级
知识管理培训项目面临的挑战
在开展知识管理培训工程的过程中会遇到的最大挑战：
我们对知识管理培训（KM）的理解
对知识管理培训（KM）的理解
联系知识管理培训（KM）与企业战略
知识管理培训（KM）对企业管理的战略意义
毕博管理咨询的全球知识管理培训（KM）调研
驱动知识管理培训（KM）发展的趋势
重点是知识管理培训（KM）的关键应用
公共事业部门实施知识管理培训的驱动因素
企业机构需要精兵简政，提升效率
提供的服务知识含量越来越高
不同地点间需要协作
移动办公成为趋势
业务日渐复杂
我们对知识管理培训（KM）的理解
知识管理培训（KM）的收益
期待的收获
更科学、优化决策
更佳的客户管理
改善员工技能
提升部门工作效率
增加利润
共享最佳实践
节约运营成本
成功的实施和看得见的效益
不管理知识财富的风险
KMA方法：业务影响模型
KMA业务影响模型：价值提供
KMA业务影响模型：描述
KMA业务影响模型：描述（继续）
我们对知识管理培训（KM）的理解
创建一个以知识为核心的组织机构
知识管理培训（KM）中的要素
知识管理培训系统（KM）发展的历程
知识管理培训系统（KM）被应用的历程
知识管理培训（KM）项目的主要障碍
在知识管理培训工程中会遇到的挑战：
我们对知识管理培训（KM）的理解
企业门户（EnterprisePortal）的定义
企业门户是..、
”…为处理连接企业内部和外部的‘接触点’、实现企业商业利益而开发的。这些‘接触点’可以是面向内部的（比如员工查阅企业人力资源政策），也可以是面向外部的（比如客户、供应商、寻求信息和业务的贸易伙伴）。任何人都可以通过企业门户来利用企业的信息资源。”
企业门户（EnterprisePortal）的层次划分
企业门户（EnterprisePortal）的结构示意
知识管理培训需要的技术已经具备
计算机科学公司（CSC）
CSC意识到
知识管理培训的驱动因素
CSC的知识管理培训项目
知识管理培训的范围
开始知识管理培训项目
CSC企业门户
CSC知识管理培训系统框架
知识管理培训组成部分
实施知识管理培训意味着整个公司范围的变革
知识社区
知识库
知识管理培训中的知识组织
技术基础设施
知识管理培训系统基础设施
知识环境
知识工作者
知识提升业务
成果
最值得总结的10项经验
1.确保知识管理支持业务愿景和战略
2.制定知识管理培训架构
3.利用现有的资源
4.按设计的架构进行实施
5.同时连接人和系统
6.使用成熟的内容管理方法
7.知识管理系统支持定制和调整功能
8.考评，考评，考评
9.知识管理是一个持续的组织变革过程
10.领导支持
知识管理培训（KM）成功的关键因素
领导层的支持
当”知识就是权力”时，改变一种企业文化是很难的
需要做牵涉到文化，组织，流程和技术的通盘考虑
在知识管理培训的流程中需要高度透明的参与
对把知识共享作为一个关键业绩指标的支持
示范知识管理培训给业务管理带来的好处
资源的投入
在每个业务单元的层面上，需要投入资源来确定对内容的需求，管理知识财产，定义和实施流程的改变，并且对目标的达到程度进行评估
要避免成为短暂的时髦
在达到早期目标后，及时投入到更高一层次的工作中
知识管理培训（KM）的着重点
需要做的..、
确保业务的目标或是问题被完全理解而不是由技术来寻找业务问题
在充分理解需求的基础上，基于业界的评价和分析来确定一个软件厂商的短名单
剖析厂商的宣传信息，对其宣称的功能进行求证和类比
寻求专业的帮助来规划开发和推广的工作，并采纳从其它客户那里得到的经验和教训
实施开发和推广的工作在6星期内开展收集需求并实施试点工程的工作
不要低估了开发，推广和支持的费用
From”BestPracticesinDeployingEnterprisePortals，”GartnerAdvisory，July24，2000
在开始知识管理战略方案和流程设计之前，必须清楚
我们的业务发展战略和市场价值取向是什么？
我们的价值取向是否有组织机构的保障？
我们需要怎么样的商业模型来实现我们的价值取向？
角色与技能
组织
价值与规范
技术
业务流程
对我们的商业模型最关键的知识和知识流程是什么？
市场和客户知识
最佳的实践和经验
供应链
技能仓库
知识管理（KM）的实施方法论
毕博管理咨询的知识管理培训（KM）的方法论
初步战略规划
知识管理培训的战略制定与企业的总体战略以及企业架构相一致
战略制定将会参照其他知识管理培训的战略规划项目
万宝工程公司
KWorld
Microsoft
U.S.DepartmentofState
协作是至关重要的
各部门的通力协作
企业的决策者
战略规划的任务和工作重点
使该战略规划成为企业知识管理项目的蓝本
知识管理培训试点项目的重点在于与试点部门一同协作，明确东方通信知识管理培训试点项目中的重点业务领域。战略规划的目的在于提出成功实施该项目所需的战略性指南和建议。战略规划的前期工作主要包括：
在项目过程中通过讨论与分析得出重点业务领域
得到支持业务领域的知识管理培训概念性架构
得出衡量知识管理培训价值的方法，知识管理培训价值是知识管理培训试点项目的评价标准
给出知识管理培训试点项目按步骤实施的培训计划文档
识别在试点部门实施项目的过程当中可能出现的相关问题
我们认为知识管理培训的四大组成部分
战略规划的整体步骤
战略规划的整体步骤详述
毕博管理咨询的知识管理培训（KM）的方法论
业务架构设计
召开业务研讨会仪，以促进用户团体对该项目需求的产生
使用UML的用例符号记录下所有的用户需求
使用面向对象的方法论完成设计
使用RationalRose或是其他类似分析建模工具
将结合原型的开发工作
使用能力成熟度模型CapabilityMaturityModel（CMM）
使用螺旋式上升的开发方法，基于Rational的统一设计流程
业务架构设计的意义
要评估知识管理培训的商业价值首先要明确价值可以从哪里获得。这是实际业务中应用知识管理培训原理的重要方面。在这方面有很多的前车之鉴，公司试图运用知识管理培训技术和原理加强合作、共享实践经验、提升业务水准，然而，由于缺乏衡量知识管理培训在关键业务中的业务效果分析，知识管理培训的投资相当盲目。知识管理培训的运用必须有实际的业务驱动力。业务架构设计的目的就在于针对实际的业务驱动力进行架构的设计，从而使知识管理培训的商业价值得到体现。
毕博管理咨询的知识管理培训（KM）的方法论
知识管理培训的运作理念
制定初步的运作理念文档
运作理念文档将集中于在知识管理培训的战略规划中确认的”To-be”流程
运作理念文档同时也确定了知识管理培训的原型如何服务于”To-be”流程
采用UML语言对”To-be”流程建模
建立知识管理培训系统的运作理念
建立一个知识管理培训系统的运作理念文档用以描述实现知识管理培训商业机遇所必需的技术架构，系统概念文档将描述具有最高业务回报前景的商业领域的运作细节，包括：
定义终端用户如何利用知识管理培训系统来达到最佳的商业目标
建立知识确认，发展，更新和发布的程序
明确知识管理培训的内容、质量控制和管理的概念
获得高质量的外部信息的能力
知识管理培训系统的推荐性能特征
并考虑影响知识管理培训系统执行的非技术问题（例如，系统安全问题，文化等等）
该文档将重点包括：
定义功能和技术需求
定义”To-Be”结构
描述东方通信的技术基础设施现状
确定知识管理培训的技术需求和通信的技术现状的差距
确定差距弥补方案
开发差距弥补成本模型
毕博管理咨询的知识管理培训（KM）的方法论
知识管理培训（KM）的技术架构
基于功能需求来确定技术架构
知识管理培训门户
业务协作
检索与查询
文档/内容管理
实时会议
确定技术需求
可扩展性
安全性与易存取
..、
来自最佳实践的可选设计
技术架构搭建
知识管理培训（KM）的技术架构-参考设计
知识管理培训（KM）的技术架构-实例
知识管理培训（KM）的技术架构-门户
知识管理培训的门户能够极大程度的改进知识共享-通过沟通知识的差距，节省宝贵的资源并提升组织内的效率。
知识管理培训的门户包括文档管理，协作和数据整合
财务知识门户举例：
一个报收数据的指示盘
模板，演示的格式，下拉式数据
异常报告
一个可以共同协作并寻求答案的地方
一个监控报收数据和活动的操纵台
一个图书馆，包括：
时称表和回顾
政策和规程/税务流程
会计科目和主要层次
门户-举例
毕博管理咨询的知识管理培训（KM）的方法论
绩效评估矩阵
建立绩效评估标准
知识管理培训的4步衡量法
知识管理培训的4步衡量法：步骤1
知识管理培训战略规划的参与者和任务
知识管理培训的4步衡量法：步骤2
业务影响度评估的两个方面
知识管理培训的4步衡量法：步骤3
从有形资产和无形资产两个方面评估价值
知识管理培训的4步衡量法：步骤4
毕博管理咨询的知识管理培训（KM）的方法论
评估和建议
成功案例
成功案例
成功案例
成功案例
成功案例
知识管理培训专案导入实施要素
知识管理培训专案工作交付项目范例－社群组织、角色、职责设计范例
知识管理培训专案工作交付项目范例－社群运作流程设计范例
知识管理培训专案工作交付项目范例－社群运作工具设计范例
知识图示化-定义
知识图示化-定义（续）
范例-一个基于文本的知识地图www.brint.com/elecomm.htm
实例-一个图形化的知识地图*
建立和使用知识地图
步骤1-了解企业环境
步骤1-关键考虑因素
步骤2-识别知识需求和类别（theKmap）
步骤2-关键考虑因素
步骤3-分析知识需求
步骤3-关键考虑因素
步骤4-建立一个公共的知识管理培训生命周期
步骤4-关键考虑因素
步骤5-将知识管理培训生命周期图示化到业务流程
步骤5-关键考虑因素
步骤6-确定对于知识的职责
步骤6-关键考虑因素
步骤7-为组织的知识需求定先后次序
步骤7-关键考虑因素
什么是知识图示化（KnowledgeMapping）
知识图示化是在组织范围内（以及供应商和客户链的范围内）持续进行的调查、核实和综合等活动，意在发现知识物件的位置、拥有者、价值和使用情况；掌握组织内员工的知识结构；明确知识流的限制因素和发现现有知识的潜在价值。通过知识图示化不仅可以准确把握团队和个人的核心技能结构，同时也可以描述组织的知识流转流程。知识图示化有助于公司估计员工流失对公司造成的资力损失，帮助公司选择合适的团队，以及为知识需求和流程选择相应的技术。因此它是非常重要的实践
知识图示化的关键点
什么是知识地图
为什么需要知识地图
哪些内容需要出现在知识地图中？
怎样收集知识
获得信息以后，可以..、
关键问题
技巧和提示
从业务战略的高度认识知识图示化
知识图示化浅显而又有价值，它是开启知识殿堂的钥匙
知识图示化帮助公司从根本上理解客户的需求，存在的差距、机会和竞争优势
知识图示化为后续增值服务提供了的机会，例如客户服务和帮助台
协同数据集市、OLAP和其它备份内部网等技术进行数据和文本挖掘
